Entre los años 2009 y 2010, todos los oficiales de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC), en diferentes grupos, fuimos convocados a participar en el Diplomado en Liderazgo y Cambio Organizacional, impartido por la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN).
La ESEN es un prestigioso centro académico de educación superior, enfocado en formar líderes integrales, con una dinámica metodológica que integra la teoría y práctica con el análisis de casos. Tal diplomado fue desarrollado bajo la coordinación y financiamiento de USAID/CHECCHI, y tuvo como objetivo el desarrollo de habilidades y potenciar capacidades y actitudes con un enfoque gerencial, abordando también aspectos como la vocación y la motivación profesional, la gestión del trabajo en equipos y la comunicación efectiva dentro de la organización.
Quien esto escribe, en esos años ostentaba el grado o Categoría de Inspector Jefe, y fungía como jefe de la División de Protección al Transporte de la PNC (Hurto y Robo de Vehículos). Participé en el último curso del referido Diplomado. Fue un ejercicio académico y práctico realmente de muy alta calidad, que motivó a los participantes a la reflexión y a realizar esfuerzos para asumir y estimular también en los subalternos un liderazgo positivo. Al menos esa fue la disposición al finalizar el diplomado.
Más adelante hablaremos de algunos aprendizajes que obtuvimos en esa capacitación, pero antes quiero compartir una discusión surgida durante una sesión de análisis de caso. Lo que se planteó allí refleja claramente las debilidades que existen en el ejercicio de las jefaturas y cargos de alta responsabilidad, así como la falta de liderazgo, especialmente en los niveles ejecutivo y superior1. Estas carencias, por supuesto, se reflejan e impactan en todos los niveles, y terminan afectando la eficacia, la efectividad y el desarrollo institucional. Todo esto, en definitiva, causa un perjuicio grave en la calidad del servicio que se brinda a la ciudadanía.
En dicha sesión del diplomado, partiendo de ciertos textos, se abordaban temas como la planificación, la disponibilidad de recursos y el cumplimiento de objetivos institucionales. De pronto, un oficial pidió la palabra y manifestó que lamentablemente “los de arriba”, sin especificar quienes, no se preocupan por las carencias que se sufren en las unidades policiales, que solo exigen resultados sin preocuparse por asignar ni los recursos materiales ni el talento humano necesario.
Sorprendido, observé cómo se sucedió una serie de intervenciones, expresando críticas en el mismo sentido: que “los de arriba” solo velan por sus propios intereses, que ni siquiera supervisan, que lejos de asignar recursos y personal, quitan los existentes sin ningún criterio, en fin, prácticamente todas las intervenciones fueron en la misma línea, cuestionadora del mando superior.
En el grupo de cierre del Diplomado, el oficial de más alto rango era el suscrito, aunque aún, al igual que todos los participantes en este grupo, me encontraba en el nivel medio (Ejecutivo) de la jerarquía policial. Ante la avalancha de quejas, salí al paso de la discusión, con una pregunta: ¿Quiénes son “los de arriba”? Y es que, si bien siempre habrá una jefatura superior, todos los presentes éramos oficiales y, por tanto, aunque con distintos tipos y niveles de responsabilidad, todos éramos jefes en el ámbito en el cual nos desempeñábamos, es decir, relativamente, también éramos “de arriba”.
Es pertinente referir, además, que, en los primeros años de existencia de la PNC, las categorías de Cabo y Sargento fueron ejercidas por agentes a quienes se les otorgó mando “provisional”; y entre los niveles Ejecutivo y Superior existía un vacío, pasando de Subinspector a Subcomisionado, ya que las categorías de Inspector, Inspector Jefe, Comisionado y Comisionado General, aun no estaban cubiertas.
Así las cosas, en determinado momento muchos oficiales ejecutivos asumimos responsabilidades “de arriba”, correspondientes al nivel directivo, y éramos, por tanto, también responsables de las conductas cuestionadas. Por supuesto, seguramente muchas de las críticas eran atinadas, pero argumentar que “los de arriba” no resolvían, para justificar la inacción, la falta de resultados positivos, y el incumplimiento de objetivos –lo cual parecía ser la conclusión que se buscaba– carecía de sentido.
En realidad, cada uno es responsable de lo que acontece en su ámbito de acción y decisión, especialmente en una corporación policial, en la cual el talento humano está sujeto personal y profesionalmente al ordenamiento jurídico, y no se puede invocar la orden de un superior ni para realizar actos que riñen con la ley ni para omitir sus deberes y obligaciones legales. Aún el policía, en la calle, durante los procedimientos, toma decisiones tan trascendentes como privar de la libertad o la vida, basado en que se presenten las circunstancias y presupuestos de ley.
De hecho, los nombramientos de jefatura generalmente se otorgan sin mayor claridad acerca de las razones de tal nombramiento ni sobre los resultados esperados. Se emite una orden, con una simple fórmula “de cajón”: “Nómbrase…con la misión de…”, y a partir de ahí, el estancamiento o desarrollo, el cumplimiento de la misión, el éxito o el fracaso, están en gran medida determinados por el liderazgo que ejerza el mando designado. Sin perjuicio de la responsabilidad que compete al mando superior, operativo o estratégico.
Por lo expuesto, refiero brevemente alguna de las enseñanzas aprendidas durante el diplomado.
Justamente en la sesión de análisis de caso, en la cual se generó la discusión de referencia, se compartió la lectura del cuento “Algo muy grave va a suceder en este pueblo”, de Gabriel García Márquez.
En este cuento se narra que, en un pequeño pueblo, una mujer comenta a sus hijos durante el desayuno que tiene “un presentimiento de que algo muy grave va a suceder”.
Esa simple expresión, dicha sin fundamento objetivo, se propaga de boca en boca. Los vecinos la repiten, y el rumor crece tanto, que genera ansiedad colectiva.
Las personas entran en crisis, cierran sus negocios y finalmente el pánico provoca que el pueblo entero huya, cumpliéndose así el presentimiento o premonición.
De dicho texto podemos extraer muchas lecciones, especialmente las siguientes:
• El rumor tiene un poder destructivo: Una palabra sin fundamento puede crecer hasta convertirse en una verdad aceptada por todos, generando, ansiedad, miedo y consecuencias reales.
• La fragilidad de la razón ante los miedos personales: Las personas tienden a actuar de acuerdo con lo que temen, favoreciendo que aquello que temían, se cumpla.
• La responsabilidad individual en la comunicación: Cada persona que transmite información contribuye a construir o destruir la confianza en la organización o en el entorno social.
• La psicología colectiva del miedo: Las emociones son contagiosas; y las actitudes también. Una organización puede fácilmente atrofiarse, deformarse, o caer en disfuncionalidades, si se carece de visión estratégica, pensamiento crítico, y un liderazgo sereno y positivo, y lo mismo puede pasar en el entorno social.
En términos prácticos, tales lecciones nos deben hacer tomar conciencia de que no debemos difundir rumores o información sin verificar. Antes de hablar, preguntarse si lo que se va a decir es cierto, necesario y constructivo. Un buen líder debe gestionar la información con responsabilidad, mantener la calma y promover el pensamiento racional.
La comunicación clara y oportuna evita el rumor y el pánico, da certeza, estabilidad y confianza; promueve un entorno institucional saludable y ayuda a mantener el orden social.
En próximas entregas abordaremos otras importantes enseñanzas aprendidas durante el diplomado al cual hemos hecho referencia.
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