Entre los años 2004 a 2007, fui designado como Segundo Jefe de la Delegación de Chalatenango, de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC); posteriormente esa figura fue eliminada de la estructura jerárquica de las delegaciones policiales y se me nombró jefe del Departamento de Seguridad Pública (Operaciones).
En el cumplimiento de tal responsabilidad, debía ejercer múltiples funciones. No solo debía coordinar la operatividad a nivel departamental, con los jefes de Subdelegaciones y Puestos, sino también supervisar las actividades de los departamentos de la sede departamental, así como el trabajo de áreas especializadas, como la unidad táctica y tránsito terrestre, y la coordinación de los entonces llamados Grupos de Tarea Conjunta, con la Fuerza Armada.
De igual manera, gestionaba otros aspectos administrativos, en apoyo a la jefatura de la Delegación, y participaba directamente en un comité interinstitucional conformado en la cabecera departamental, así como en otro comité ciudadano que promovía el desarrollo local y la seguridad en los municipios de La Palma y San Ignacio.
Este conjunto de actividades, en algún momento, me generó ciertas alteraciones en el estado de ánimo, con manifestaciones de agotamiento y estrés. Además de ello, aunque había pasado más de una década desde el despliegue inicial de la PNC, precisamente en el departamento de Chalatenango, la atención de los servicios de seguridad por parte de las altas autoridades de Justicia y Seguridad seguía siendo muy alta, considerando los antecedentes de dicho territorio como zona crítica durante el conflicto armado, lo cual implicaba especiales exigencias hacia los mandos del departamento por parte de las autoridades superiores.
De hecho, en mayo de 2005, una supuesta incursión de soldados del ejército de Honduras, por la zona de Quipure, Nombre de Jesús, generó una inmediata y masiva movilización hacia la zona, de funcionarios de gobierno de El Salvador y comitiva de funcionarios hondureños. Y en otros municipios, como La Palma y Nueva Concepción, los comités o autoridades locales, con frecuencia, convocaban a la jefatura regional de la policía, y aun a funcionarios ministeriales a reuniones de coordinación y rendición de cuentas.
En estas circunstancias, se me presentó el caso de un Sargento, quien padecía discapacidad y realizaba tareas de apoyo operativo en la Delegación. Dicho mando era muy colaborador y dispuesto al servicio; sin embargo, se quejaba constantemente: ¡Se quejaba por todo! Que no le atendían las órdenes que giraba o trasladaba, que hablaban o se burlaban de él, que lo criticaban, que lo ignoraban; que le asignaban funciones que no debía cumplir, que lo discriminaban en la asignación de funciones, en fin, siempre tenía alguna queja.
Normalmente, el suscrito escuchaba las quejas, y buscaba resolver los problemas que los colaboradores enfrentaban, yendo a verificar la situación, llamando a los involucrados, o girando otras instrucciones. Pero en cierta ocasión, estaba atendiendo una situación muy delicada, y no quería distraerme de la coordinación que estaba realizando. De pronto, tocan a la puerta y ocurre la anécdota que da título a esta historia.
El ya citado mando abrió un poco la puerta e introdujo únicamente su cabeza y hombros, mientras mantenía sus manos a la espalda. Al observarlo, sin esperar a que hablara, le expresé en tono de regaño: __ ¡Vea sargento, ahora estoy muy ocupado, así que si viene a quejarse mejor vaya a tratar de resolver el problema y vuelva más tarde con soluciones!
Ante mi reacción, el Sargento se quedó inmóvil, en silencio, solo viéndome. Luego de un momento, me dijo: __No señor, solo quería preguntarle si le gustan los huevos de pata. En ese momento me derrumbé: no sabía si era una broma y reír, o era una ingeniosa forma de bajar la tensión y evitar más amonestaciones. Nunca olvidé mi desconcierto, ni su expresión de respeto, de comprensión amable y paciente…y el silencio tenso que inundó el espacio.
__ ¿Y eso para qué? le pregunté. __ Es que fíjese jefe que en la casa criamos patas y acá le traigo unos huevitos que deseo regalarle, ojalá le gusten, me respondió. Entonces, entró a la oficina, pasó sus manos hacia delante y me mostró unos huevos que llevaba envueltos en hoja de huerta y papel periódico, eran de un tono grisáceo y más grandes que los de gallina…eran huevos de pata. ¡Realmente me sentí avergonzado de mi actitud! Le agradecí el gesto que tuvo, y entré en una profunda etapa de reflexión, acerca de la responsabilidad personal y profesional.
Aprendí muchas lecciones ese día, que me guiaron en muchos momentos de mi carrera, tanto en lo relativo a la comunicación positiva, como en cuanto a los deberes como jefes. Aún más, como los líderes que necesita una institución tan compleja y de enorme peso social, como lo es un cuerpo de seguridad.
A continuación, comparto algunas de esas reflexiones y las lecciones que podemos extraer para aplicarlas en nuestra vida cotidiana, así como en el ejercicio profesional y, especialmente, como servidores públicos, al servicio de la comunidad:
- En primer lugar, debo asumir un grave error de escucha activa: reaccioné antes de escuchar, asumiendo de hecho que el subalterno traía un problema o una queja, e interrumpí el proceso natural de la comunicación, cerré la puerta al diálogo. Las lecciones aprendidas de esta actitud consisten en que un líder debe escuchar primero para comprender, no para responder.
La escucha activa implica no adelantar juicios, y participar plenamente en la interacción comunicativa. Escuchar no es para nada una actitud pasiva: demuestra respeto, interés genuino y crea confianza. Un simple __ ¿En qué te puedo ayudar? abre un mar de posibilidades, todas positivas.
- Comunicación efectiva. Al utilizar un tono autoritario y reactivo, enfocado en imponer una postura, no en conocer y comprender la situación, se distorsiona la comunicación y se daña la relación. La comunicación efectiva no solo transmite órdenes, sino que facilita la comprensión mutua.
Un buen líder conoce el contexto antes de responder, para evitar conclusiones erróneas. El mensaje completo no es solo el contenido, sino también cómo se expresa: el tono, la apertura y la disposición marcan la diferencia. La regla de los 10 segundos en la comunicación puede evitar o quebrar un ciclo conflictivo, es una pausa que nos puede permitir recibir correctamente un mensaje antes de suponerlo.
- Empatía. El jefe no debe enfocarse en su propio estrés o carga laboral, sin considerar el estado emocional o la intención de su colaborador.
La empatía permite ver más allá del ámbito laboral, reconociendo al otro como persona antes que subalterno. Un gesto amable, como un sencillo obsequio que se nos ofrece, podría ser un signo de aprecio o agradecimiento; ignorarlo destruye oportunidades de fortalecer lazos humanos. Liderar con empatía no debilita la autoridad, la fortalece, porque genera lealtad y respeto auténtico.
Es importante dedicar unos segundos para valorar la situación y emociones de la otra persona, y actuar con humanidad.
El liderazgo no se demuestra solo al dar instrucciones, sino al crear un espacio donde los demás se sientan escuchados, comprendidos y valorados.
