Autor: J. J. Cruché

  • Comis. Verónica Guadalupe Uriarte, in memoriam. Semblanza.

    Comis. Verónica Guadalupe Uriarte, in memoriam. Semblanza.

    Al caer la tarde del miércoles 1 de abril, recibí la triste noticia del fallecimiento de la señora Comisionada —en situación de retiro— Verónica Guadalupe Uriarte.  

    La Comisionada Uriarte ingresó a la Academia Nacional de Seguridad Pública en la Tercera Promoción del Nivel Superior, en abril de 1995 y se graduó en agosto de 1996, ingresando a la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC) con la categoría de Subcomisionada, formando parte de un total de 29 Oficiales, 23 hombres y 6 mujeres. En julio de 2009 ascendió a la categoría de Comisionada, integrando una promoción de 37 Oficiales, de los cuales 6 fueron mujeres. 

    Hija única de su madre, una mujer emprendedora, abnegada y estricta; su padre falleció cuando ella cumplía 7 años. Antes de ingresar a la PNC se graduó como Ingeniera Industrial y laboró por más de una década en la extinta ANTEL1. Fue seleccionada nacional de boliche, dos veces campeona centroamericana, y campeona mundial en competencias policiales en tres ocasiones: Suecia 1997, Canadá 1999, e Indianápolis en 2001. 

    En la Policía Nacional Civil desarrolló una destacada trayectoria, asumiendo cargos de alta responsabilidad; su primer nombramiento fue como Segunda Jefa de la Delegación de Santa Ana. Quien esto escribe, tuvo el privilegio de coincidir laboralmente con ella en el departamento de Chalatenango. 

    Corría el mes de junio de 2004 cuando fuimos nombrados, la entonces Subcomisionada Uriarte, como Jefa de la Delegación de Chalatenango, y el suscrito como Segundo Jefe de la misma Delegación. La Comis. Uriarte partiría poco tiempo después a una misión internacional en el Sahara Occidental, bajo los auspicios de Naciones Unidas, en la cual permaneció durante dos años —junto con la Comisionada Orbelina Méndez—, mientras el suscrito permaneció en la referida Delegación hasta marzo de 2007, año en que fui nombrado Jefe del Departamento de Investigaciones de la Delegación de San Miguel. 

    Respecto a su participación en la MINURSO2, comentaba la señora Uriarte sobre la fuerte impresión que le causaron los aspectos culturales y el machismo imperante en la zona donde cumplió su misión.  

    Los hombres iban tomados de la mano mientras las mujeres caminaban detrás: durante las reuniones en los hogares, las mujeres no podían estar en la sala y mucho menos dirigirse a los oficiales de Naciones Unidas. Las mujeres no podían tomar café en un lugar público, lo cual no aplicaba a ellas como oficiales de Naciones Unidas, por lo que, al principio, los presentes abandonaban el lugar; ante la persistencia de las comisionadas Uriarte y Méndez, esa actitud fue cambiando de a poco, a medida que hacían valer su condición de mujeres y oficiales, y se ganaban la confianza de la población. Al parecer, en los últimos años, la situación de las mujeres en dicha zona ha mejorado, al menos en términos legales, lo cual suele pugnar en la realidad con los aspectos tradicionales, culturales y sociales. 

    Aspectos poco conocidos y por los cuales la señora Uriarte recibió injustos y prejuiciosos ataques fueron su alta calidad humana y su dedicación ejemplar como madre.

    Madre amorosa pero también con estricta y severa disciplina, que hizo lo que estuvo a su alcance para llevar por el buen camino a un hijo que posteriormente fue acusado de conductas delincuenciales. Se lo llevaba a la Delegación toda la semana, y mientras ella ejercía sus labores, lo mantenía en un pasillo, estudiando, todo el día, solo con breves recesos, bajo estricta supervisión de su madre. También, coordinó con el Comandante del Destacamento Militar (DM1) para que todos los días al amanecer se lo llevara a correr y recibiera instrucción física con la misma disciplina que todos los soldados.

    Por otra parte, en el breve tiempo que ejerció la jefatura en Chalatenango, realizó diversas actividades de convivencia entre el personal, pero con un enfoque operativo. Sin perjuicio del patrullaje diario, según las órdenes respectivas, se realizaron patrullajes especiales a la zona de El Pital; también a la Montaña, todos uniformados y a pie, recorriendo el terreno, cruzando ríos y quebradas, entrando un día y regresando hasta el siguiente, combinando la convivencia y el patrullaje.

    De la experiencia personal con la Comisionada Uriarte, destaco los siguientes experiencias y enseñanzas de aplicación práctica: 

    1. El liderazgo se construye a partir de los hechos, no se impone: se demuestra. 

    Cuando fuimos nombrados al mando de la Delegación de Chalatenango, existía un comité muy bien establecido en la zona de La Palma y San Ignacio, integrado por empresarios, líderes comunitarios, y representación de la Alcaldía Municipal. Al tener conocimiento sobre el cambio de jefatura en la Delegación, y que había sido nombrada una mujer, la primera reacción de los directivos del comité fue de franco rechazo, al punto tal que realizaron gestiones de alto nivel, tratando de revertir el nombramiento. Se negaban a la posibilidad de coordinar con una mujer como jefa policial.  

    Luego de la primera reunión, y al darse cuenta del dinamismo, liderazgo, y capacidad organizativa de la Comisionada Uriarte, tuvieron un cambio radical, y prácticamente se dejaron guiar por las iniciativas de la nueva jefatura. Tan positivo fue impacto que causó la Comis. Uriarte en el comité, que lamentaron muchísimo cuando ella tuvo que partir a la misión internacional; le organizaron una sentida despedida, y años después siguieron invitándola a compartir con ellos.  

    1. Una comunicación profesional, una postura institucional clara, y una comunicación efectiva, son cruciales para sumar e integrar esfuerzos en contextos complejos. 

    A nivel de la cabecera departamental, la situación política se encontraba muy polarizada. El alcalde municipal pertenecía al partido FMLN, y el gobernador departamental al partido ARENA, principales rivales políticos en esa época. Asimismo, la gobernación había expresado inconformidad con la jefatura anterior, porque la consideraban afín al gobierno municipal. 

    Gracias a la excelente capacidad comunicativa y liderazgo de la Comisionada Uriarte, esa barrera se derrumbó, y el gobernador departamental trabajó de la mano con la policía, no obstante mantenerse las buenas relaciones y estrecha colaboración con el gobierno municipal, ya que también se integraba un comité coordinado por la municipalidad y que se reunía semanalmente.  

    De esta experiencia podemos también extraer enseñanzas positivas. Con su actitud, la señora Uriarte tendió puentes a partir de su desempeño profesional, ejerciendo una neutralidad operativa que le permitió desarrollar su línea de trabajo institucional y ejercer liderazgo sin romper ni confrontar con actores políticamente opuestos, ganándose su confianza, cooperación y respeto. Una comunicación profesional, una postura institucional clara, y una comunicación efectiva, son cruciales para sumar e integrar esfuerzos en contextos complejos. No se cambia el entorno político, pero sí la manera de relacionarse. No se trata de a quien se favorece, sino de a cuántos actores se suman y se articulan al logro de los objetivos.

    1. Uno de los mayores riesgos del mando es la improvisación.  

    En el período del Lic. Mauricio Sandoval como Director General de la PNC3, en cuanto a la evaluación interna del trabajo policial, se vivió una etapa de severa exigencia a los jefes policiales; cada semana se realizaba una reunión del mando nacional, que tenía por nombre EFICACIA. En dichas reuniones, exponían los jefes de una determinada región policial, o especialidad, quienes se veían expuestos a una serie de interrogantes o cuestionamientos, tales, que prácticamente la continuidad en sus cargos dependía del «buen o mal desempeño» en esa reunión. Y el «mal desempeño» podría ser algo tan simple como no recordar cuanta población tenía cierto municipio, cuantos vehículos policiales se tenían en el departamento, o detalles concretos en cuanto a plantilla policial y recursos materiales o financieros.  

    Si bien la jefatura debe conocer esos datos, resulta difícil recordar detalles específicos de un volumen de información tan diversa. Recordando esa etapa, la Comisionada Uriarte me aconsejó: —«Vea Inspector, para que nunca “nos agarren en curva”, ambos vamos a crear una carpeta que vamos a andar llevando siempre».  

    De acuerdo con sus instrucciones, en dicha carpeta incluimos datos estadísticos, por semana, por mes, del año actual y años anteriores, que actualizábamos semanalmente; detalle de todas los municipios y cantones, con datos de población, alcalde, partido político al cual pertenecía, teléfonos, y otros datos relevantes; autoridades departamentales, jueces, fiscales, procuradores, comandantes militares, bomberos, todos con sus respectivos contactos; plantilla policial del departamento, jefes de cada unidad, recursos disponibles; escuelas y directores.

    En fin, una carpeta con todos los datos relevantes del departamento, y rigurosamente actualizados. Esta disciplina la adquirí y la mantuve siempre en todas las jefaturas que desempeñé, y esa disciplina en cuanto a organizar la información me es útil aún ahora en el retiro, en diversos aspectos de la vida cotidiana.  

    Si bien durante la formación inicial en la Academia, y en cursos de ascenso y especialización posteriores la organización y planificación, estratégica y operativa, son temas recurrentes, los consejos prácticos recibidos de la Comis. Uriarte, nos llevan a reflexionar y valorar ciertos aspectos:  

    Uno de los mayores riesgos del mando es la improvisación. Las reuniones de «EFICACIA» eran un sistema de evaluación que exigía precisión, fallar en los detalles podía costar el cargo. Considerando esta experiencia, es claro que la sistematización de la información es fundamental, antes que depender de la memoria, particularmente cuando se deben manejar altos volúmenes de información de diversa naturaleza.  

    Sin duda, la organización de la información genera una ventaja competitiva y no es solo orden, es control del entorno. Al desarrollar esta práctica en forma habitual se genera una disciplina sostenida que trasciende el desempeño de un cargo o responsabilidad determinada y fortalecen el desempeño profesional y la vida personal.

    Las referidas experiencias nos dejan enseñanzas de liderazgo en las dimensiones social, política e institucional, sostenidas por carácter, comunicación efectiva, y disciplina.  

    ¡Descanse en paz, señora Comisionada Verónica Guadalupe Uriarte! 

    1. Administración Nacional de Telecomunicaciones, empresa estatal responsable de los servicios de telecomunicaciones en El Salvador, hasta 1998, año en que dichos servicios fueron privatizados. ↩︎
    2. Misión de Naciones Unidas para el Referéndum en el Sahara Occidental ↩︎
    3. Mauricio Sandoval fungió como Director General de la PNC del 1 d julio de 1999 al 31 de mayo de 2003 ↩︎
  • Caso de las experticias VIP. Transparencia en la gestión pública

    Caso de las experticias VIP. Transparencia en la gestión pública

    En el año 2010, fui nombrado jefe de la División de Protección al Transporte (DPT), de la Policía Nacional Civil (PNC), unidad responsable de investigar el hurto y robo de vehículos a nivel nacional en El Salvador, así como de coordinar acciones regionales con policías de Centroamérica y México.  

    La DPT estaba estructurada en tres grandes áreas: la investigativa —que incluía investigadores y analistas—, un área de técnicas operativas, que era de carácter táctico, y, el área de experticias vehiculares. Esta última realizaba las inspecciones técnicas de seriales de chasis motor y número de VIN, a todos los vehículos introducidos al país, requisito indispensable para su registro ante el Viceministerio de Transporte (VMT), y para otros trámites administrativos relacionados. 

    En el marco de la reestructuración de la Subdirección de Investigaciones1, efectiva en 2011, la DPT cesó en sus funciones. Los investigadores, los analistas, y el talento humano de Técnicas Operativas fueron reubicados en distintas unidades de la, para entonces nueva, División Central de Investigaciones, mientras que los técnicos en experticias vehiculares fueron integrados a la División de Policía Técnica y Científica. 

    Al asumir formalmente mis funciones, y analizar los procedimientos bajo mi responsabilidad, hubo uno que llamó particularmente mi atención: el protocolo para la realización de experticias vehiculares.

    El procedimiento regular era claro y ordenado. Los usuarios acudían a las oficinas, presentaban la documentación, y se les señalaba una cita para realizar la inspección en las instalaciones de la DPT, usualmente en un plazo entre siete y diez días, a veces menos. El resultado era registrado en línea en el sistema del Viceministerio de Transporte (VMT)2.

    Existía también la modalidad de experticia “domiciliar”, para la cual los técnicos se desplazaban hasta instalaciones del solicitante y ahí se realizaba la inspección.

    Dicho mecanismo tenía una justificación razonable: grandes empresas de transporte de carga o de pasajeros solían introducir grandes flotillas de camiones o autobuses, lo cual complicaba la atención en las instalaciones de la DPT, tanto por el espacio como por la ubicación misma, sobre el Boulevard del Ejército, una de las vías de acceso a la capital de mayor tráfico vehicular.  

    Sin embargo, junto a estas modalidades, encontré otra figura, que da origen a esta reflexión: las llamadas experticias VIP (Very Important Person), así denominadas literalmente. Me enteré de estas experticias cuando comencé a recibir llamadas de empresarios o de algunos funcionarios, e incluso de personas conocidas, solicitándome se les pudiera atender de inmediato y sin previa cita, invocando diversos argumentos: plazos por vencer, distancias, viajes inminentes o compromisos inaplazables, en fin, todo tipo de argumentos.  

    Al consultar al oficial responsable del área técnica, así como a los técnicos informáticos que operaban el sistema con el VMT, constaté que la autorización de este tipo de atención especial era algo cotidiano y normal, existían hasta formularios específicos y atajos en el sistema para proceder con solo firma de autorización de la jefatura. 

    Tras analizarlo con detenimiento, concluí que dicha modalidad carecía de una justificación objetiva. En primer lugar, porque era injusto para los usuarios que cumplían el trámite regular, quienes debían esperar su día señalado, y madrugar para encontrar espacio donde estacionar sus vehículos a fin de no perder su cita. En segundo lugar, porque realmente las citas se programaban para un plazo relativamente breve y la atención regular era relativamente ágil. Salvo casos extremos, no existía una necesidad real que avalara el privilegio. 

    Así las cosas, comencé a rechazar este tipo de experticias, lo cual, como era de esperarse, generó el malestar de muchas personas. En cierta ocasión, vía telefónica se comunicó conmigo el Director General de la institución, para consultarme, de manera muy respetuosa, si era posible brindar ese tipo de atención. Le expliqué el funcionamiento del sistema y le informé también que, como jefatura, había decidido suprimir ese procedimiento, exponiendo las razones de justicia, legalidad, y orden institucional que sustentaban tal decisión. Desconozco si alguien le había solicitado apoyo, pero la reacción del director fue de total respaldo, y me animó a continuar ordenando los procesos. 

    Contando con ese apoyo, incluso limité la autorización de experticias domiciliares, ya que, al requerir un informe detallado, se evidenció que eran muy pocos empresarios y asociaciones los beneficiados y, considerando además que la realización de experticias fuera de las instalaciones institucionales limitada significativamente los mecanismos de supervisión. Como procedimiento normal, con fines de certeza y transparencia, cuando un vehículo resultaba con alteraciones, se designaba a un segundo técnico, de otro equipo, para realizar una nueva experticia y corroborar —o revertir— el dictamen inicial, algo difícil de garantizar en inspecciones externas.  

    Esta limitación generó también malestar e, incluso tensiones personales. Un oficial, que ya se había retirado de la institución, se enemistó con el suscrito, por haber rechazado experticias domiciliares solicitadas por un familiar.  

    Esta experiencia, nos permite reflexionar sobre la importancia de que las instituciones públicas observen procedimientos debidamente normados, justos, transparentes, sometidos al escrutinio público. La estandarización es una garantía de igualdad, y fortalece la confianza ciudadana.  

    Lecciones de aplicación práctica 

    1. La estandarización de procesos y procedimientos protege a la institución y al funcionario. Cuando se admiten excepciones deja de ser un procedimiento, se crean sistemas paralelos y se convierte en práctica discrecional. Los procesos, especialmente si norman servicios a la ciudadanía, deben ser claros, escritos, públicos, aplicables a todos por igual.  

    Los procesos, en especial si norman servicios a la ciudadanía, deben ser claros, escritos, públicos, aplicables a todos por igual.

    No solo brinda transparencia y genera confianza, sino que reduce la presión indebida sobre los mandos, evita favoritismos, protege a los funcionarios honestos y la integridad institucional.

    1. La actuación estandarizada no debilita la eficiencia y, por el contrario, fortalece la transparencia y la legalidad. Habitualmente, las “vías rápidas” cuestionan la agilidad y la eficiencia, y se basan en la urgencia particular. En los casos expuestos, la atención ya era razonablemente ágil, y la excepción respondía más bien a influencia y no a una necesidad real. 

    Si el sistema funciona bien, no necesita atajos. Debe prevalecer siempre la legalidad y la genuina eficiencia, lo cual se logra mediante una mejora continua, creando puertas laterales.

    1. Un principio base de la Justicia procedimental es asegurar la igualdad ante el trámite, no ante la persona. La institucionalidad justa no se mide solo por resultados, sino también por el trato equitativo durante el proceso. Fundamental para fortalecer la confianza pública.
    1. Cuando la decisión es correcta y fundamentada, a pesar de los malestares o conflictos que pueda generar, motiva el respaldo institucional.  La autoridad moral no se hereda con un cargo, corresponde a la jefatura o líder construirla con decisiones justas, aunque sean difíciles. El respaldo de la máxima autoridad confirmó que la medida era correcta y fortaleció la institucionalidad. El silencio o la ambigüedad de la jefatura superior debilitan los cambios positivos. 

    Las instituciones públicas se fortalecen observando procedimientos justos, incluso cuando ello incomoda. La confianza ciudadana no nace de la atención privilegiada, sino de la certeza de que la ley se aplica de la misma forma para todos. En ese equilibrio entre legalidad, justicia y transparencia, radica el estado de derecho y la ética de los funcionarios.

    1. Luego de un largo proceso, coordinado por el Comisionado Juan Carlos Martínez Marín, en 2011 se ejecutó la reestructuración de la Subdirección de Investigaciones. Entre otros aspectos relevantes, cesaron funciones las Divisiones de Finanzas, Fronteras, DPT, División de Homicidios, División de Investigación Criminal, y se creó la División Central de Investigaciones (DCI), la cual está integrada por Unidades. Los investigadores de las divisiones suprimidas se integraron en diferentes unidades investigativas de la DCI; todos los analistas se integraron en la Unidad de Análisis y Tratamiento de la Información de dicha división; los equipos de Técnicas Operativas y personal uniformado se integraron en la Unidad de Técnicas Operativas, o en Apoyo Técnico Operativo, según su especialidad o funciones.  ↩︎
    2. En la actualidad, las solicitudes de trámite y citas para experticias vehiculares ya no son procesadas por dependencias de la PNC sino que son gestionadas directamente por el VMT, a través de la empresa SERTRACEN.  ↩︎
  • EL ANILLO DE GIGES. Reflexiones sobre liderazgo

    EL ANILLO DE GIGES. Reflexiones sobre liderazgo

    Este mito filosófico, es relatado por Glaucón, en el Libro II de La República de Platón, como parte de un desafío a Sócrates para que demuestre que la justicia es buena en sí misma, y no solo por las consecuencias o la reputación.  

    La trama del mito, y las conclusiones, son ideales para extraer algunas lecciones y aplicaciones en materia de liderazgo. 

    Resumen del mito o leyenda: El Anillo de Giges

    Giges es un humilde pastor al servicio del rey de Lidia1. Tras un terremoto, la tierra se abre, revelando una caverna con un caballo de bronce hueco. Dentro, Giges encuentra un cadáver de proporción más grande que un humano, que lleva un anillo de oro en el dedo. Giges toma el anillo y descubre accidentalmente su poder: al girar la joya hacia la palma de su mano, se vuelve invisible. 

    El Uso del Poder 

    Al darse cuenta de la impunidad que le otorga la invisibilidad, Giges, que antes era un hombre sencillo, se corrompe inmediatamente. Utiliza el anillo para colarse en el palacio, seducir a la reina, asesinar al rey con su ayuda, y apoderarse del trono de Lidia. 

    El Dilema Filosófico 

    Glaucón utiliza esta historia para argumentar que nadie es justo por voluntad propia, sino por necesidad, y por el miedo al castigo y al juicio social. Afirma que, si se le diera el Anillo a un hombre justo y a uno injusto, ambos actuarían de la misma manera (injustamente) para su propio beneficio, porque la injusticia es percibida como el camino más provechoso cuando no hay consecuencias. 

    La respuesta de Sócrates no es breve, prácticamente la construye en los restantes capítulos de La República, concluyendo que ser justo es intrínsecamente mejor que ser injusto, al margen de las recompensas externas y de si uno es visto por los demás. La justicia es la armonía interna del alma, es lo que la salud es para el cuerpo. Aunque parezca ideal. Sócrates afirma que el filósofo —o el líder— es quien entrena su visión para identificar la idea del Bien, y, por tanto, ya no tiene interés en usar un anillo mágico.  

    La mayor recompensa de la virtud es la virtud misma, y el mayor castigo para quien incurre en injusticia, es, precisamente, ser injusto, vale decir, perder la salud del alma. 

    Algunas lecciones sobre liderazgo derivadas de este dilema filosófico y su resolución. La fuerza del carácter y la integridad

    El poder absoluto, la impunidad (el «anillo»), exhiben la verdadera naturaleza moral de un individuo: en realidad, el poder no corrompe, sino que revela lo ya estaba dentro.

    Un líder que se precie de auténtico no actúa correctamente por temor al castigo o por buscar la aprobación, sino porque ha interiorizado la justicia como el mayor bien, independientemente de la observancia externa.

    Cuando el sistema de liderazgo funciona con base en la vigilancia y el castigo externo, es débil, y se desmorona a la primera oportunidad de impunidad. La justicia debe ser un valor inherente al líder, no una imposición.

    El líder tiene acceso a información y recursos privilegiados. La leyenda advierte que la tentación de utilizar estos recursos para el beneficio personal (asesinar al rey para obtener el trono) es una fuerza poderosa que debe ser combatida por la moral interna.

    Aplicaciones prácticas en el ámbito de la seguridad pública 

    La policía es una institución facultada para hacer uso de la fuerza legítima y tiene acceso a información sensible y privilegiada. En términos metafóricos, se le confía una versión del «Anillo de Giges». 

    Aunque sujeta al ordenamiento jurídico, esa autoridad discrecional es la invisibilidad que obtuvo Giges. Este relato, de hace más de 2000 años, sigue siendo la prueba de integridad bajo presión, de cualquier persona que se encuentra en una posición de poder. 

    1. El Anillo de Giges representa la tentación y la impunidad, es decir, el poder discrecional y la corrupción. La autoridad para decidir entre aplicar la ley o ignorarla, aceptar un soborno, o manipular evidencia, si hay condiciones de “invisibilidad”. Ante esta realidad, el liderazgo institucional debe fortalecer los mecanismos de selección del talento humano, enfatizando además en la formación deontológica en la academia, y mantener una evaluación permanente durante el ejercicio profesional.
    1. También, el anillo representa el juicio o deber interno, que en el ámbito de la seguridad pública equivale a la vocación y la ética. El liderazgo institucional debe inculcar la finalidad de la justicia en su talento humano. Justicia es dar a cada uno lo que le corresponde: ni culpables impunes ni justos en condena. No se actúa para ganar méritos ni para evitar ser filmados, cuestionados o sancionados, sino para lograr la realización de la justicia.  
    1. El mito de Giges evidencia la fragilidad de la vigilancia. Los jefes y mandos, en general, deben ser el estándar moral. Si el líder usa su «anillo» (autoridad) para beneficiarse, toda la fuerza seguirá el ejemplo. Por lo anterior, se debe garantizar que los nombramientos y asignación de responsabilidades se basen rigurosamente en la experiencia, capacidad e integridad demostrada y no solo en la antigüedad, el amiguismo o el favoritismo, para asegurar que los «justos» (en el sentido platónico) sean quienes ejerzan el poder. 
    1. Giges, con el poder del anillo, obtuvo acceso a información privilegiada. Sin duda, una corporación policial dispone de ese poder, por lo que se debe asegurar un manejo ético de la información, evitando utilizarla para beneficio personal, de grupos, o de otros intereses ajenos a la realización de la justicia. Se debe resistir la idea de que “el fin justifica los medios”: la policía representa la ley, por lo que cuando actúa ilegalmente, será otra cosa, menos policía. La experticia profesional, los procedimientos adecuados, la observancia de la ley, sin lugar a duda, llevan al éxito justo y duradero. 

    Un jefe, o líder, que solo actúa correctamente cuando enfrenta la auditoría institucional o el escrutinio público, podrá ser un líder estratégico, pero carente de integridad. No se trata de qué podemos hacer y salir impunes sino de quiénes somos cuando nadie nos pide cuentas.

    La posición jerárquica (el anillo de Giges) puede aislar de su entorno al jefe o líder, impulsándolo a silenciar críticas y actuar sin consultar, lo cual conduce a una desconexión con la realidad y a un perjuicio institucional. El líder debe escuchar, y buscar el consejo oportuno que le ayude a tomar decisiones correctas, rompiendo su invisibilidad.

    El éxito puede dañar el carácter moral de un jefe o líder, llevándole a creer que las reglas no se le aplican. El talento y el éxito llevan en sí un veneno: la posibilidad de actuar con impunidad, quebrantando la institucionalidad. El líder debe ser el primero en observar las normas institucionales y el ordenamiento jurídico. 

    1. Fue una región ubicada en el oeste de la península de Anatolia, llamada también Asia Menor, que en la actualidad comprende las provincias de Esmirna y Manisa, en Turquía. ↩︎
  • ¿Novedades? — ¡No hay! 

    ¿Novedades? — ¡No hay! 

    Transcurría la primera semana del despliegue inicial de la nueva Policía Nacional Civil de El Salvador, la cual asumió la responsabilidad de los servicios de seguridad a partir del traspaso de mando, realizado en Chalatenango, en fecha 13 de marzo de 1993.  

    Y, en la Subdelegación de Nueva Concepción, nos encontrábamos ya en el pleno cumplimiento de funciones: patrullajes, servicios internos, otros servicios de seguridad, recibiendo denuncias, realizando diligencias, en fin, todo lo que corresponde a una dependencia policial.  

    Como hemos detallado en otras historias, las primeras promociones que ingresaron a la nueva institución policial estuvieron integradas por personal procedente de tres vertientes1: de los anteriores cuerpos de seguridad; excombatientes guerrilleros, y, personas de la sociedad civil, sin participación directa en el conflicto armado. 

    Por lo anterior, muchos nuevos policías tenían experiencia en las formas y saludos de la instrucción militar o policial. «¡A la izquié…! ¡A la deré…! ¡de frente…mar!». «¿Novedades?»; «Con su permiso señor Inspector…le doy parte que…». Algunos incluso extreman el saludo: «Con su permiso señor Comisionado, le voy a hablar…», y otras expresiones por el estilo. 

    En cierta ocasión, cuando regresaba de supervisar, llegué a la sede de la Subdelegación y, en el servicio de «Puerta»2, se encontraba un Agente que venía de la sociedad civil, y cumplía su primer servicio en dicha posición. Muy disciplinado, por cierto, y quien en el transcurso de los años llegó a ser Sargento.

    Cuando este Agente vio que me dirigía a la entrada, se puso firme y evidentemente tenso, como una estatua, sudoroso y pálido. Cuando lo saludé y le pregunté ¿Novedades? Se quedó en silencio, sin moverse, y sudando más profusamente. Luego de varios segundos, que debieron parecer interminables, solo alcanzó a decir: — ¡No hay!

    Fue un momento tenso pero gracioso, de inmediato le ordené posición de descanso, le tendí la mano,y bromeamos sobre este incidente. En lo personal, traté siempre de observar esas formas y saludos, de la manera más simplificada posible, porque, aunque son parte de la disciplina que debe observarse, a veces se llevan a extremos innecesarios.

    Un episodio similar ocurrió mientras nos encontrábamos en la Academia3, finalizando el curso para Subinspectores. Una compañera, que estaba cumpliendo su semana como Jefa de Curso, se encontraba al frente de nuestra formación, dando voces de mando; en ese momento, procedió a ordenar un giro a la derecha.

    Entonces dijo: «— ¡Curso Atención…a laaaa…! 

    Y se quedó en silencio, todos firmes, esperando la orden ejecutiva. Luego de un momento, dijo «— ¡Para allá!» girando su cabeza y señalando con la vista hacia dónde dirigirnos. Fue un momento también tenso y gracioso, y que recordamos con mucho cariño, como parte de nuestra formación y experiencias.

    Sin embargo, a partir de estas anécdotas, conviene reflexionar un poco precisamente sobre la rigidez de ciertas formas y expresiones en el lenguaje y la instrucción policial.  

    Estas formas, obviamente, contribuyen a mantener la disciplina y la jerarquía, y facilitan la comunicación, con fórmulas breves, que expresan órdenes precisas y ejecutivas, pero también pueden conllevar distorsiones en la estricta relación jefe-subalterno, llegando hasta la reverencia, o a utilizarse en la emisión y cumplimiento de órdenes ilegítimas.  

    Por lo anterior, comparto algunas lecciones aprendidas, a partir de experiencias como las anécdotas antes relatadas:  

    1. La disciplina es un medio, no un fin. Las formas, los saludos y el lenguaje reglamentario nacen para ordenar la acción, no para inmovilizar a la persona. Cuando el agente de “Puerta” queda paralizado, no falla la disciplina: falla el propósito de la disciplina. 

    Un buen líder recuerda constantemente que la disciplina debe facilitar el servicio y la comunicación, no generar miedo ni bloqueo. Cuando la forma anula el mensaje, la forma ha perdido su razón de ser. 

    1. El liderazgo se ejerce también desde el tono y la cercanía. Un simple gesto, como extender la mano y bromear restablece la humanidad del vínculo sin romper la jerarquía. No disminuye la autoridad; la refuerza.  

    La autoridad que inspira confianza produce mejores resultados que la autoridad que solo impone temor. Un líder que sabe cuándo relajar la forma gana respeto auténtico, no obediencia mecánica.

    1. La rigidez excesiva genera inseguridad, y no es un reflejo de profesionalismo. En ambos episodios, la tensión surge no por mala intención ni incapacidad, sino por el miedo a equivocarse dentro de una forma rígida. La compañera que dice “¡Para allá!” no fracasa; aprende. 

    Un entorno donde equivocarse es castigado o motivo de burla, genera silencio y parálisis. Un entorno donde el error se entiende como parte del aprendizaje genera profesionales más seguros y resolutivos. 

    1. La jerarquía institucional no exige ni necesita reverencia, exige responsabilidad. Cuando el saludo se extrema hasta la reverencia, la relación jefe-subalterno se distorsiona. El subordinado deja de pensar, de proponer, de reaccionar con naturalidad.

    La jerarquía bien entendida ordena funciones, no anula la dignidad ni la iniciativa. El líder debe corregir no solo conductas, sino también excesos culturales que deforman el mando. 

    1. El lenguaje debe servir a la misión, no al ego. El lenguaje policial es eficaz porque es breve, claro y funcional. Pero cuando se convierte en ritual vacío, pierde su poder operativo.  

    El líder maduro cuida el lenguaje como herramienta de misión. Si una orden no se entiende, no se ejecuta, o genera confusión, el problema no es del subordinado: es del liderazgo.

    1. Humanizar la formación fortalece la institución. El hecho de que estos momentos, para quienes los vivimos, se recuerden “con cariño” dice mucho. No debilitaron la formación; la hicieron memorable.  

    Las instituciones fuertes no se construyen solo con normas, sino con experiencias humanas bien gestionadas. Un liderazgo que sabe reír, corregir y enseñar deja huella duradera. 

    Reflexiones finales 

    La disciplina, el lenguaje formal y los saludos reglamentarios son pilares indispensables en la función policial, pero cuando pierden su sentido humano, dejan de ser virtud y se convierten en obstáculo.  

    La instrucción básica refuerza la jerarquía y permite una comunicación eficaz en contextos donde la claridad es vital. Sin embargo, cuando la forma se impone sin comprensión, puede generar rigidez innecesaria y distorsionar la relación entre mando y subordinado. 

    Liderar no es exigir la forma perfecta, sino lograr que la misión se cumpla con claridad, respeto y confianza. En ocasiones, un “¡posición de descanso!” a tiempo vale más que mil órdenes gritadas. 

    El verdadero liderazgo consiste en saber cuándo exigir la forma y cuándo flexibilizarla, sin menoscabo de la autoridad ni de la disciplina. Una institución se fortalece cuando sus integrantes comprenden el sentido de las normas y no cuando las cumplen únicamente por temor al error. La jerarquía no exige reverencia, sino responsabilidad; no demanda silencio, sino compromiso.

    Estas anécdotas, recordadas hoy con respeto y afecto, nos recuerdan que la formación policial no solo se construye con órdenes precisas, sino también con humanidad, criterio y ejemplo. Porque al final, la disciplina que mejor sirve a la misión es aquella que permite actuar con firmeza, claridad y dignidad. 

    1. En cumplimiento a los Acuerdos de Paz -Capítulo II, numeral 7, literal D ↩︎
    2. Entre sus funciones se encuentran la orientación a las personas que asisten a la unidad o circulan por el lugar y vigilancia cercana. Informa sobre novedades al jefe u otros mandos policiales que se presentan a la unidad. El Policía de Atención al Público, o «Comandante de Guardia» también rinde novedades ↩︎
    3. Academia Nacional de Seguridad Pública de El Salvador, institución misionada por ley para la convocatoria, selección, y formación profesional del talento humano que ingresa a la PNC El Salvador  ↩︎
  • DON QUIJOTE Y SANCHO PANZA. El equilibrio interior

    DON QUIJOTE Y SANCHO PANZA. El equilibrio interior

    Una reflexión para liderazgo y vida cotidiana: «La desgracia de Don Quijote no es su fantasía, sino Sancho Panza».  

    Esta sentencia, de Franz Kafka, se encuentra como una breve entrada, en los «Cuadernos en octavo»1, y la idea, ya desarrollada —inversión del protagonismo entre Don Quijote y Sancho— está desarrollada en un cuento o microtexto llamado «La verdad sobre Sancho Panza», incluido por Max Brod en una colección publicada por primera vez en 1931, póstumamente.  

    En su traducción literal, dicho cuento dice así:  

    «Sancho Panza, que por lo demás nunca se jactó de ello, consiguió con el paso de los años —mediante la composición de innumerables novelas de caballería y bandolerismo que leía por las noches a Don Quijote— apartar de sí y alejar de su interior a un demonio que lo inquietaba. 

    Ese demonio, al que luego llamó Don Quijote, se lanzó entonces a realizar locamente aquellas aventuras que Sancho Panza ya no deseaba para sí. 

    Sancho Panza, hombre tranquilo por naturaleza, siguió sin preocuparse demasiado por él, incluso lo acompañó de buena gana en algunos de sus recor­ridos, pues en épocas ociosas —por las que se lamenta la humanidad— el demonio se vuelve particularmente inquieto. 

    A Sancho Panza le fue fácil cuidarlo, alimentarlo, sostenerlo en sus delusiones, y cosechó por su fidelidad una enorme fama, que no obstante jamás ambicionó. 

    Don Quijote, por su parte, tuvo plena libertad y una certeza que ningún otro hombre posee: al dejar sus inquietudes en manos de su antiguo dueño, se convirtió en un verdadero caballero errante, liberado de sí mismo.» 

    En esta visión, Don Quijote no es un caballero que arrastra a Sancho, sino un “demonio interior” expulsado por Sancho para poder vivir en paz consigo mismo. Y es coherente con su brillante sentencia: «La desgracia de Don Quijote no es su fantasía, sino Sancho Panza.» 

    En una construcción típicamente kafkiana, se invierten los papeles de la obra de Cervantes, reconstruyendo a Sancho Panza como origen de Don Quijote, no como su acompañante. Y así, nos deja geniales lecciones sobre liderazgo y de aplicación en la vida cotidiana.

    Veamos a continuación:

    1. Todos llevamos dentro a un Don Quijote y a un Sancho 

    Don Quijote: nuestro idealismo, pasión, impulso, creatividad, sueños. Sancho Panza: nuestra cordura, realismo, prudencia, sentido práctico. 

    El error no está en tener sueños; el error está en no saber convivir con ellos. 

    Liderar exige esa convivencia interna: un equilibrio entre visión y realidad.

    1. Los grandes líderes integran idealismo y realismo 

    El liderazgo se debilita si se erige sobre una visión sin ancla, y se paraliza sobre una visión sin sueños. Los líderes fuertes son híbridos: sueñan como Don Quijote. Ejecutan como Sancho Panza. 

    Visión + realidad = liderazgo efectivo. 

    1. La imaginación no es peligrosa; peligrosa es la falta de guía 

    Kafka no critica la fantasía; critica cuando la fantasía se queda sin acompañante. En cualquier proyecto: El objetivo ambicioso es valioso. El plan realista es indispensable. 

    Soñar no hace daño. Lo que hace daño es no acompañar el sueño con responsabilidad. 

    1. La verdadera autoridad nace de la coherencia interior 

    Sancho obtiene fama no por imponerse, sino por su constancia y equilibrio. 

    Un líder inspira cuando: Domina su carácter. Mantiene su centro aun en crisis. No abandona sus principios. Vive lo que predica. 

    La coherencia interior siempre termina proyectándose como autoridad moral. 

    Aplicación práctica inmediata, para un liderazgo efectivo: ante cualquier decisión importante, conviene preguntarse: 

    ¿Qué dice mi Don Quijote? (¿Qué quiero lograr? ¿Cuál es la visión?) 

    ¿Qué dice mi Sancho Panza? (¿Qué es realista? ¿Qué riesgos existen?) 

    ¿Cuál es la síntesis equilibrada entre ambos? (¿Qué decisión honra mis sueños, pero respeta la realidad?) 

    Esta simple tríada evita errores impulsivos y decisiones temerosas. Es un sistema práctico de autogobierno emocional. 

    Conclusión 

    El mensaje de Kafka es claro: 

    La fantasía no es peligrosa; peligrosa es la fantasía sin responsabilidad. El realismo con sueños es inspirador: el líder maduro deja que Don Quijote marque el rumbo, y que Sancho Panza marque el paso. 

    Ese es el equilibrio que forja equipos fuertes y exitosos. 

    1. Colección de escritos personales de Franz Kafka, escritos entre 1916 y 1919, publicados póstumamente por Max Brod en 1953. ↩︎
  • ORGANIZACIÓN POLICIAL. El «Comandante de Guardia».

    ORGANIZACIÓN POLICIAL. El «Comandante de Guardia».

    La Policía Nacional Civil (PNC) fue creada en virtud de los Acuerdos de Paz1, firmados en 1992, los cuales pusieron fin al conflicto armado en El Salvador; en dichos acuerdos se estableció que la policía sería “un cuerpo nuevo, con nueva organización, nuevos cuadros, nuevos mecanismos de formación y adiestramiento y nueva doctrina”.  

    Al desarrollar la doctrina de la nueva institución, se precisó que su régimen legal, la formación de su personal, la organización, sus directrices operativas, “…y, en general, la definición institucional y la actuación…se enmarcarán dentro de los principios democráticos…”; se estableció además que la policía sería “…un cuerpo profesional, independiente de la Fuerza Armada y ajeno a toda actividad partidista”. 

    La primera Ley Orgánica de la PNC2 recogió en gran medida lo dispuesto en los Acuerdos de Paz. En la ley se dispuso que la organización de la PNC sería dirigida por su director general, bajo supervisión de la Subcomisión para la PNC de la Comisión Nacional para la Consolidación de la Paz (COPAZ), organismo creado en virtud de los Acuerdos de Paz, El Salvador. la cual se constituyó en Comisión Consultiva.  

    Por ministerio de ley se crearon dos subdirecciones, así como divisiones y unidades centrales. Se dispuso también que funcionaría una Delegación Metropolitana y una Delegación en cada departamento del país, y que dentro de estas funcionarían subdelegaciones y puestos de policía. Se dispuso también que la organización de las delegaciones se adaptaría a las necesidades y características de cada departamento. Aparte de esto, no se detalló nada más.

    Por lo anterior, y considerando además la brevedad de los plazos, y la urgencia por iniciar el despliegue de la PNC3, no sorprende que cuando se reunió al grupo de oficiales que iban nombrados para el departamento de Chalatenango, el plan prácticamente no incluyera nada relativo a la organización de las unidades policiales.  

    En efecto, cuando aquella tarde se nos reunió en un salón de clases de la ANSP, ya para iniciar el desplazamiento hacia Chalatenango, únicamente se nos explicó que habría una Delegación, los municipios en los cuales funcionarían Subdelegaciones y en cuáles habrían puestos policiales; la cantidad de personal que tendrían estas unidades, y quiénes eran los jefes designados. 

    Nada de organización interna de las dependencias policiales, ni manuales de organización y funcionamiento, ni descripción de puestos, únicamente los aspectos generales contenidos en la ley. Enseguida, hubo que salir a instalarnos en las sedes previstas; en algunos casos incluso faltaba concretar el alquiler de casas, y contratar personal administrativo mínimo, incluyendo las “nanitas”. 

    Así las cosas, llegó el Día “D” -Traspaso de Mando- y el inicio de operaciones. Y es acá donde se dan, naturalmente, ciertas decisiones administrativas, que marcarían el rumbo organizativo institucional.   

    Desde el inicio de funciones de la PNC, y hasta el día de hoy, a nivel interno de la policía, uno de los servicios policiales de más rancio abolengo, es el de “Comandante de Guardia”. Al igual que el “Puerta” y el “Clase” de Servicio. Estos términos procedían de la jerga militar4. Al igual que estos, se asumieron otros términos que adquirieron, digamos, “ciudadanía por nacimiento” debido a la procedencia de sus padres, en la institución: “Rancho”, “Nana”, “Trasnoche”, “Clareo”, “Bartolina”, “Cuadra”, “Charnel”, “Charly, Charlie”, “Marca”, “¡A discreción!”, “¡Carrera mar…!” “Negativo”, “Afirmativo”, entre otros.

    Estos términos determinaron, en gran medida, el lenguaje oficial de la institución, hasta el día de hoy, tres décadas después. La forma en que se incorporaron al léxico institucional es anecdótica, curiosa y graciosa. 

    Uno de los oficiales, que tenía experiencia en seguridad pública5, le sugirió que había que nombrar un “Comandante de Guardia” para que atendiera a la población, ah, y también un “Puerta” para que recibiera y orientara a los visitantes. 

    Se propuso también designar un “Oficial de Servicio” y un “Clase de Servicio”, quien sería su auxiliar. Algo sorprendido por los términos y no muy convencido de que fuesen los apropiados, pero ante la falta de directrices y de manuales, la jefatura aprobó tal designación. 

    Y desde entonces, hasta la fecha, tales servicios siguen denominándose de la misma manera –en algunos casos de manera informal- aun siendo inapropiados, ya que los policías que cumplen tales funciones ni son, uno “comandante”, ni la función que cumple el otro se define por su ubicación en la puerta; tampoco el término “Clase” pertenece a la terminología legal institucional.  

    Cabe agregar que, a través de los años, se han realizado diversos intentos de nombrar dichos servicios de una manera más adecuada y con una visión civilista. En algún momento, por influencia de asesores policiales españoles, se llamó “Policía de Incidencias” o “de Atención al Público” a quien presta servicio, ¡precisamente, en la oficina de atención al público!, y “Policía de Control” a quien vigila el exterior de la unidad y orienta a la población visitante. Al “Clase” también se le ha denominado Auxiliar del Oficial de Servicio.   

    No obstante que los referidos términos no corresponden a una organización policial de naturaleza civil, ni forman parte de la terminología legal, lo cierto es que continúan siendo las denominaciones más comunes en el argot policial, e incluso se incorporan en planes u otros documentos institucionales.

    Asimismo, es normal escuchar que determinado personal está “pasando rancho” (ingiriendo alimentos), o que a alguien le van a armar un “charnel” (queja, informe, o denuncia, procedimiento disciplinario) por cometer una “marca” (falta disciplinaria). Es frecuente escuchar que un subalterno se dirige al jefe como “Charlie o Charly”, aludiendo a su carácter de mando policial, lo cual puede tener origen en el Alfabeto Fonético de la OTAN (o Internacional), haciendo referencia a “comandante”. Las mujeres que preparan la comida o lavan la ropa son las “nanas”, y el dormitorio es la “cuadra”. Según el caso, se ordena cumplir una misión “¡carrera mar…!” (de inmediato, a la brevedad). 

    Esta experiencia nos muestra la importancia de profundizar en los detalles organizativos antes de implementar un plan o proyecto, y muy especialmente en la terminología a utilizar, la cual, aunque parezca intrascendente, puede reñir con la naturaleza de una organización y condicionar la actuación de sus integrantes.  

    Algunos aprendizajes sobre la Organización Policial

    I. Nombrar oportuna y apropiadamente, es organizar bien. La terminología no es un detalle cosmético: es estructura, identidad y cultura. Un término inadecuado puede arrastrar prácticas, valores e inercias que contradicen la naturaleza de una institución. En planificación organizacional, la taxonomía es un producto estratégico, porque define roles, símbolos y comportamientos.

    II. Los vacíos organizativos se llenan…porque se llenan…aunque sea con improvisación. Si el diseño institucional no define conceptos, procesos y funciones, la organización los “tomará prestados” de donde pueda. En este caso, el vacío legal y operativo fue ocupado por la experiencia preexistente: la jerga militar. 

    Si no se diseñan los detalles, los detalles se diseñan solos, generalmente no del modo deseado. 

    III. Las decisiones del Día Cero tienen efectos de largo plazo. Los términos adoptados de manera improvisada aún perduran 32 años después. 

    Los primeros acuerdos operativos tienden a congelarse. Lo provisional se convierte en permanente. En cualquier despliegue inicial, aunque haya prisa, es esencial identificar cuáles decisiones son críticas y no deben quedar a la improvisación. 

    IV. La cultura institucional es más fuerte que la normativa. Aunque la ley ordenaba un cuerpo civil, la cultura heredada arrastró modelos militares. 

    Los reglamentos pueden cambiar, pero el vocabulario —y con él la mentalidad— requiere un trabajo deliberado, sostenido y consciente. La gestión del cambio debe contemplar lenguaje, símbolos y prácticas; no solo normas y organigramas.

    V. La planificación debe considerar el instrumental: Manuales de organización, descripciones de puestos, protocolos y nomenclaturas no son accesorios, son la infraestructura invisible que sostiene toda la operación. 

    Cuando estos “microcomponentes” están ausentes, la organización se fragmenta en microculturas y subsistemas informales. Un plan sin detalles es un plan incompleto.  

    VI. La falta de consistencia conceptual crea mensajes contradictorios. Para el caso, llamar “comandante” a un policía de atención al público contradice conceptualmente la misión civilista. La población recibe un mensaje híbrido: civil en la ley, militar en la práctica. 

    La terminología debe ser coherente con la misión, porque afecta percepción pública y legitimidad. 

    VII. Los primeros liderazgos modulan la identidad. La jefatura aprobó los términos con dudas, pero sin alternativas. Este episodio enseña que, en situaciones críticas, el líder debe decidir con convicción, pero también con visión institucional, no solo operativa. 

    El liderazgo fundacional deja huellas lingüísticas, culturales y simbólicas difíciles de borrar.

    Reflexiones finales

    La historia muestra que la construcción de una institución civil no termina con la firma de la ley, sino con la creación cotidiana de significados. Las palabras son herramientas de trabajo tanto como el uniforme o el vehículo. Nombrar correctamente no es un acto menor: es la afirmación de una identidad y la protección de un propósito democrático.

    Treinta años después, las palabras improvisadas en un aula continúan definiendo roles y comportamientos. Esto nos recuerda que la cultura es tenaz: crece rápido, se arraiga profundamente y resiste todo intento de reforma si no se trabaja con constancia. 

    La PNC demuestra que las instituciones se moldean en los detalles, y que esos detalles pueden influir en generaciones enteras. Los líderes pueden creer que ciertas decisiones tácticas “no serán importantes”. Sin embargo, como ocurrió aquí, las decisiones tomadas bajo presión pueden convertirse en pilares no previstos del edificio institucional. 

    El liderazgo responsable implica anticipar las consecuencias simbólicas de cada decisión, incluso las aparentemente pequeñas. Estos términos, aunque inapropiados, se convirtieron en una suerte de “herencia cultural”. Son parte de la historia viva de la PNC, un recordatorio de su origen apresurado y de la necesidad permanente de revisar, depurar y actualizar. 

    1. Acuerdos de Chapultepec, Capítulo II.2 disponibles para descarga en línea en INTERNET ARCHIVE https://archive.org/details/acuerdos-de-chapultepec  ↩︎
    2. Decreto Legislativo (DL) 269, de fecha 25 de junio de 1992, publicado en el Diario Oficial (DO)144, Tomo 316 del 10 de agosto de ese mismo año ↩︎
    3. La Ley Orgánica de la PNC entró en vigencia el 18 de agosto de 1992, mientras los oficiales que implementarían el primer despliegue se encontraban capacitando fuera del país, y regresaron a preparar dicho despliegue a mediados de enero 1992, dos meses antes del inicio de funciones operativas. El traspaso de mando en Chalatenango fue el 13 de marzo de 1993 ↩︎
    4. Lenguaje no oficial, militar y/o guerrillero. Es importante referir que, en cumplimiento a los Acuerdos de Paz [Capítulo II, numeral 7, literal D] durante el despliegue inicial de la PNC, el talento humano estuvo integrado por ex miembros de la extinta Policía Nacional, ex combatientes del FMLN, y personal procedente de la sociedad civil, que no tuvo participación directa en el conflicto armado. ↩︎
    5. Como se detalló en la nota 4, durante el despliegue de la PNC el talento humano estuvo integrado por ex miembros de la extinta Policía Nacional, ex combatientes del FMLN, y personal procedente de la sociedad civil, que no tuvo participación directa en el conflicto armado ↩︎
  • EL VALOR DE PERMANECER…cuando otros quieren huir

    EL VALOR DE PERMANECER…cuando otros quieren huir

    A lo largo de nuestra vida, atravesamos por etapas y momentos en en los que todo parece impulsarnos a huir: la incertidumbre, el cansancio, los conflictos o la sensación de que nada tiene sentido. En Cien años de soledad, José Arcadio Buendía encarna ese impulso cuando decide desmontar la puerta de su cuartito para iniciar una marcha sin rumbo. Úrsula, su mujer, en cambio, se mantiene firme. Desde su serenidad contundente declara que se quedará, porque allí han generado vida, han tenido un hijo. Es que la pertenencia se forja, no se improvisa. 

    Vídeo creado por J. J. Cruché, con imágenes generadas por IA (ChatGPT). Música: Long Road Ahead de Kevin MacLeod, tiene una licencia Atribución 4.0 de Creative Commons. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ 
     Fuente: http://incompetech.com/music/royalty-free/index.html?isrc=USUAN1100588 
     Artista: http://incompetech.com/ 

    Este breve diálogo entre José Arcadio Buendía y Úrsula Iguarán nos retrata claramente uno de esos momentos de quiebre: él quiere marcharse porque siente que nada lo ata a un lugar que considera aislado del desarrollo, con dificultades de comunicación; ella decide quedarse porque entiende que reconoce que la pertenencia no es casual, hay que construirla. Úrsula basa la pertenencia en la vida, José Arcadio, en la muerte: «Uno no es de ninguna parte mientras no tenga un muerto bajo la tierra».

    En esa tensión aparece un aprendizaje profundo, válido tanto para la vida cotidiana como para el liderazgo. 

    Cuántas veces, frente a la frustración, la incertidumbre o el cansancio, la primera tentación es irse: abandonar un proyecto, cambiar de rumbo, romper con todo.  

    José Arcadio encarna ese impulso. Úrsula, en cambio, representa la fuerza resiliente de quienes sostienen, de quienes apuestan por quedarse a pesar de la dificultad. Su frase ― “Si es necesario que yo me muera para que se queden aquí, me muero” ― no es un juego de palabras, es la determinación, la convicción de quien es conciente de que la estabilidad del hogar, el arraigo y los vínculos requieren constancia, presencia, y sentido de propósito. 

    En liderazgo, esto se traduce en una idea esencial: 

    un líder no es quien busca salidas fáciles, sino quien permanece cuando los demás dudan. Permanecer no significa resignarse, sino asumir con madurez que la verdadera transformación se logra desde dentro, trabajando, acompañando, insistiendo, creyendo. 

    En la vida cotidiana es igual: nuestras relaciones, nuestra familia, nuestros proyectos y nuestra identidad no crecen cuando escapamos, sino cuando decidimos quedarnos a construir, incluso en medio de la incertidumbre. 

    La pertenencia, como dice el propio José Arcadio, a veces llega cuando tenemos “un muerto bajo la tierra”: cuando hemos invertido tanto de nosotros mismos que el lugar ya no es un simple espacio sino que es nuestra propia historia. Úrsula nos recuerda que hay decisiones que nos afligen, dan miedo, pero también dan raíces. 

    El diálogo entre José Arcadio y Úrsula nos recuerda que, a veces cuando todo invita que hay que partir, la fortaleza está en permanecer. Úrsula nos enseña que la pertenencia no se hereda: se construye con decisión, paciencia y compromiso. En la vida y en el liderazgo a veces, no siempre, pero a veces, el verdadero acto de valentía no es partir, sino quedarse. 

    En el impulso de José Arcadio por marcharse y en la quietud contundente de Úrsula, se revela una verdad profunda: alguien debe plantar la simiente. Huir es humano, quedarse es transformador. Úrsula demuestra que permanecer también es un acto de amor: por la familia, por el hogar, por lo que vale la pena sostener, incluso cuando todo parece frágil. A veces el destino no se encuentra lejos, sino en la valentía de no moverse. 

    José Arcadio quiere partir porque siente que nada lo ata. En él vemos a quienes reaccionan a la primera señal de frustración o desgaste: abandonar el proyecto, renunciar al equipo, cambiar de ruta sin procesar lo aprendido. 

    Úrsula no necesita gritar para liderar. Ella encarna el tipo de liderazgo que sostiene, que guarda la calma, que toma decisiones pensando en lo esencial: el hogar, la estabilidad, el sentido de propósito. 

    En las dos posturas ante la crisis, que muestra este diálogo: la impulsividad de abandonar y la madurez de sostener, José Arcadio representa la reacción inmediata; Úrsula, la visión estratégica. En liderazgo, “quedarse” significa asumir responsabilidad, gestionar emociones y mantener el rumbo aun cuando el entorno es adverso. La lección es clara: los equipos confían en quien tiene la capacidad de permanecer y construir, no en quien busca salidas rápidas. La estabilidad se convierte en liderazgo cuando se ejerce con coherencia y convicción. 

    La vida cotidiana también nos pide raíces No solo los líderes enfrentan estas decisiones. Cualquiera que haya vivido una crisis familiar, laboral o emocional sabe que quedarse es a veces lo más complicado. 

    Pero también es lo que transforma. Las relaciones crecen cuando se cuidan. Los proyectos avanzan cuando se sostienen. La identidad se fortalece cuando decidimos echar raíces. Antes del arraigo, necesitamos decisiones: pequeñas y grandes, que nos anclen a lo que creemos. Muchas veces la valentía también se expresa quedándose 

    Y como en Macondo, quizá la verdadera transformación empieza cuando alguien —quizás tú, quizás yo— decide plantarse con determinación y decir: “Aquí me quedo. Desde aquí construyo. 

    ¿Cuál ha sido tu “momento Arcadio” o, tu “momento Úrsula” ¿Qué proyecto o relación necesita hoy que no huyas, sino que te quedes y construyas? ¿Qué raíces estás dispuesto a fortalecer? 

  • POLICÍAS QUE DESAPARECEN ¡Esto es Macondo!

    POLICÍAS QUE DESAPARECEN ¡Esto es Macondo!

    Durante el despliegue inicial de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC), ejecutado a partir de marzo de 1993, la estructura departamental estuvo integrada, básicamente, por una sede departamental, llamada Delegación, de la cual dependían las Subdelegaciones, y de estas, dependían los Puestos de Policía. La Delegación no solo tenía una naturaleza administrativa, sino que tenía además un componente operativo propio, siendo la cabecera departamental su territorio de responsabilidad, con varios puestos policiales dependiendo de ella. 

    Lo anterior se detalla únicamente como referencia, para mencionar que, en aquél despliegue, casi de manera uniforme, se designaron 25 efectivos policiales para cada Subdelegación, y 15 para cada puesto policial, con excepción del Puesto de Citalá, al cual se le asignaron también 25 efectivos, dada su responsabilidad sobre el paso fronterizo con Honduras, denominado El Poy.  

    Sin duda, dada la variedad de servicios y tareas administrativas que deben desarrollarse en cualquier unidad policial, 15 efectivos, incluyendo al jefe, resultan insuficientes para dar un cumplimiento efectivo a todas sus responsabilidades. Pero mediante la planificación, la organización funcional, y el diseño de ingeniosos roles de servicio, se logró salir adelante.  

    Existía la convicción, además, de que en cuanto la plantilla policial fuese aumentando, habría mayor disponibilidad para asignar más talento humano, no solo a los puestos policiales sino a todas las unidades del departamento. Según declaraciones del Comisionado Pablo de Jesús Escobar Baños, refiriéndose al despliegue inicial de la PNC –1993-, a ese momento la plantilla policial no pasaba de 300 efectivos1.

    Pero el caso es que en la medida en que la Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP) graduó nuevas promociones de policías, se fue priorizando su distribución hacia otras áreas y funciones, conforme a determinados criterios, además de que se fueron creando divisiones y unidades especializadas, por lo cual, los puestos policiales seguían contando con la misma cantidad de personal asignado.

    ¡No solo seguían contando con la misma cantidad de personal asignado, sino que en muchos casos esos 15 efectivos fueron disminuyendo! Y pasaron los años, y se graduaron más promociones de policías, y la situación continuó siendo la misma, al punto que prácticamente sigue siendo una realidad muy presente a nivel de despliegue territorial en todo el país.  

    La situación descrita anteriormente, generó una ingeniosa expresión por parte de un Oficial del Nivel Superior, y la cual da título a esta historia.  

    Nos referimos al Comisionado Rolando Elías Julián Belloso, quien ya se encuentra en condición de retiro del servicio policial. El Comisionado Julián Belloso es una persona de fuerte carácter, frontal para expresar la crítica, y la autocrítica, en cualquier espacio institucional, aún ante las altas autoridades o dirección estratégica; pero también fue un oficial de gran sensibilidad humana, visionario, empático, franco y solidario.  

    Cuánta vez se hablaba sobre el tema de la plantilla policial, allá durante los primeros 15 años de existencia de la PNC, fuese en conversaciones bilaterales, de pasillo, o en espacios de reflexión o discusión, solía expresar: __ ¡P…, mirá…cuando solo éramos 500, los puestos tenían 15 policías; luego fuimos 1000, y los puestos tenían 15 policías; luego fuimos 5,000, y 10,000, y 15,000, ¡y los puestos siguen con 15 policías! Y remataba: __ Mirá vos… ¿Y qué p…. se hacen los policías? ¡Esta m…. es Macondo!, aludiendo sin duda al absurdo y la irrealidad propios del universo de Cien años de soledad. 

    Según ciertos estudios e investigaciones, la plantilla policial tuvo notables incrementos en los años siguientes al inicio de operaciones. Arévalo Herrera (2011), detalla que el total de alumnos graduados en formación inicial, desde el 01SEP1999 al 30JUN2011, ascendió a 30,3442, entre hombres y mujeres, pertenecientes a los niveles Básico, Ejecutivo, y Superior, cifra altísima, si consideramos la plantilla ideal prevista en algún momento, al margen de la cantidad de graduados que finalmente hayan ingresado a la policía, y la cantidad de personal que abandona la institución por diferentes motivos. 

    Rivas y otros (2014)3, detallan que, hasta febrero de 2014 la PNC contaba con 22,477 talentos humanos operativos, entre todas los niveles y categorías del escalafón policial. Por su parte, Landeros (2022)4, también refiriéndose específicamente a efectivos policiales, detalla que, a septiembre de 2018, la PNC contaba con 23,313 efectivos, entre hombres y mujeres, pertenecientes a los tres niveles de la jerarquía institucional. 

    Las cifras oficiales5, años después, siguieron corroborando la aguda observación empírica -más bien cuestionamiento irónico a la planeación estratégica y la incoherencia organizacional- realizada por el Comisionado Julián. Según datos publicados por la PNC, al 22 de marzo de 2021, la institución contaba con 22,465 efectivos policiales, entre hombres y mujeres, incluidos todos los niveles y categorías. El personal administrativo sumaba 6033, para un gran total de 28,498 miembros de la PNC. 

    De acuerdo con los mismos datos oficiales, ya referenciados en la nota 5, al 22 de marzo de 2021, los puestos policiales seguían teniendo una plantilla de personal que en muy pocas excepciones supera los 15 efectivos, llegando algunos a contar con 10 u 8 talentos humanos. Los casos en que la plantilla supera los 15 efectivos y puede rondar hasta 30 talentos humanos, son muy pocos, y se registran especialmente de la zona metropolitana de San Salvador hacia occidente, con algunas excepciones en las zonas central y oriental del país.  

    Así las cosas, la coloquial observación macondiana del Comisionado Julián podría ser válida hoy en día, y refleja uno de los grandes desafíos que debe enfrentar el mando estratégico en una corporación policial, en cualquier país del mundo: la planificación estratégica y operativa, el uso eficiente de los recursos, la correspondencia de las decisiones con los factores de riesgo, los adecuados sistemas de evaluación del trabajo policial, aunado a las demandas de la comunidad y las políticas y presiones del poder.

    Debe señalarse que, si bien se han realizado esfuerzos para que la filosofía de policía comunitaria sea transversal en la actuación de la PNC, desde su despliegue inicial existieron distorsiones organizativas que llevaron a una alta concentración de personal y recursos a nivel central en detrimento del territorio, lo cual afecta seriamente su funcionamiento y obstaculiza un desempeño pleno y efectivo.  

    En el estudio citado en la nota 3, se detalla que el proceso de creación de áreas especializadas inició en 1994, con al menos 10 divisiones centrales, 3 unidades de control interno, grupos de reacción táctica y sistemas de emergencias (121, 123). Hacia 1999 se crearon otras divisiones (Policía Montada, Protección al Transporte), y, dependiendo de la Subdirección General, se crearon 5 subdirecciones: Seguridad Pública, Investigaciones, Áreas Especializadas, Tránsito Terrestre, Administración y Finanzas, a las cuales se agregaría la Policía Rural. Posteriormente se crearían mandos regionales de Tránsito Terrestre, Seguridad Pública e Investigaciones (en la actualidad muchas de estas jefaturas han desaparecido o se han modificado o reorganizado).  

    La investigación ya referida en la nota 5, detalla que, en febrero de 2014, en el organigrama de la PNC, además de la Dirección General, existían 3 secretarías, 9 subdirecciones, 31 divisiones, 18 unidades, 4 grupos, 4 centros, 5 regiones, 22 delegaciones, 96 subdelegaciones, 232 puestos de Seguridad Pública, 4 puestos de policía Turística, 6 puestos de Medio Ambiente, 1 base de Policía Comunitaria, 1 puesto de Policía Montada, 1 Caseta, 15 bases de Policía Rural. Además, se incluía a la Inspectoría General y ANSP, en tanto se les asignaba personal policial. ¡En total 455 dependencias! 

    En el organigrama institucional6, actualizado a 2021, se registraban, además de la Subdirección General, 8 subdirecciones, de las cuales dependían 36 divisiones, 6 unidades, 1 centro y 1 grupo, así como las delegaciones, subdelegaciones, puestos policiales y bases rurales. A ello deben sumarse todas las dependencias directas de la Dirección General. 

    El desglose de responsabilidades según funciones de especialidad u operativas, bajo el mando de distintas subdirecciones, si bien puede ser positivo en cuanto a la atención especializada, demanda una importante inversión de talento humano y recursos en detrimento del despliegue territorial; encontrar el equilibrio adecuado es fundamental para el cumplimiento de los fines institucionales.  

    No es el objetivo de esta publicación profundizar en las causas que afectan la distribución de policías a nivel territorial, ni mucho menos en la planificación institucional. Pero sí podemos esbozar algunos aspectos que inciden en dicho fenómeno, sin valorar si las decisiones estratégicas y operativas son correctas o no.  

    El criterio de verdad siempre serán los resultados en el territorio, los indicadores de servicio a la población y el impacto operativo. La validez de la estrategia no depende solo de su coherencia teórica o técnica, sino también del cumplimiento de los fines institucionales: seguridad ciudadana, atención oportuna, fortalecimiento de la confianza y la colaboración ciudadana, realización de la justicia, entre otros.

    En el ámbito de la seguridad pública, las decisiones estratégicas suelen sustentarse en criterios técnicos, diagnósticos complejos y proyecciones institucionales bien intencionadas. Sin embargo, existe un principio que trasciende la teoría y las metodologías de planificación: el criterio de verdad siempre será la práctica. 

    Este principio se pone a prueba cuando el mando estratégico de la seguridad pública decide fortalecer sus unidades centrales mediante la creación de divisiones especializadas, concentrando allí el talento humano más experimentado. A primera vista, la medida parece lógica: mejora la capacidad técnica, la coordinación y la eficiencia en áreas clave. No obstante, al mismo tiempo, se produce un debilitamiento progresivo de las unidades territoriales, que son precisamente las encargadas del patrullaje cotidiano, la atención inmediata de emergencias y la proximidad con la ciudadanía. 

    El resultado práctico de esa redistribución suele evidenciarse pronto. En el territorio, las delegaciones carecen de personal suficiente; las patrullas disminuyen la operatividad, la respuesta se retrasa y las quejas de la población aumentan. Incluso el propio personal operativo expresa frustración ante la sobrecarga laboral y la sensación de abandono. En cambio, las unidades centrales, aunque fortalecidas, no logran compensar la pérdida de capacidad de acción directa sobre el terreno. 

    La experiencia comparada demuestra que los modelos policiales exitosos no son los que más centralizan, sino los que mejor equilibran la especialización con la presencia territorial. Países como Chile, Colombia o España han aprendido que la eficiencia técnica debe acompañarse de una base sólida de atención local. La seguridad pública se construye desde la cercanía y la confianza, no solo desde las oficinas o centros de mando. 

    Por ello, en materia de planificación policial, la práctica se convierte en el examen decisivo de toda estrategia. Si las decisiones adoptadas no se traducen en una mejora tangible del servicio al ciudadano, entonces la teoría, por más coherente que parezca, pierde su fundamento.  

    Si la estrategia centralizadora genera resultados positivos, desde un enfoque técnico-táctico-especializado, y de coordinación, pero a la vez debilita el servicio en el territorio, reduce la capacidad de respuesta, y aumenta la insatisfacción ciudadana, entonces, la práctica estaría mostrando que la hipótesis estratégica es, al menos, incompleta, por no decir errónea.  

    Si se debilita el nivel territorial, la estrategia centralizadora tiene un riesgo estructural, desde el enfoque sistémico de la seguridad pública: desbalancea la capacidad operativa y debilita la confianza ciudadan, centraliza el poder operativo y aleja la toma de decisiones del nivel local, generando, paradójicamente, «cuellos de botella», ya que las unidades centrales pueden volverse eficientes internamente, pero ineficaces externamente, pues las unidades territoriales no tienen el talento humano, ni la logística adecuada, para aplicar sus directrices funcionales. La nefasta consecuencia es el aumento de la delincuencia y la impunidad.

    En términos de planificación, eso equivale a un error de diagnóstico del sistema, donde se fortalece una parte (el nivel central) pero se debilita la estructura de base que sostiene todo el servicio. 

    La gestión estratégica, para ser verdaderamente efectiva, debe mantener un equilibrio entre visión central y realidad local, entre la planificación y la vivencia diaria del policía en la calle. La especialización central solo funciona cuando está acompañada del fortalecimiento territorial, descentralización y mecanismos de apoyo directo a las unidades locales. 

    Un cuerpo policial equilibrado combina inteligencia y capacidad de respuesta local.  

    Al final, la práctica no solo revela la verdad de una estrategia, sino también el liderazgo, y la madurez institucional de quienes ejercen el mando estratégico. 

    1. Vídeo Revista Policial 17 agosto 2013. Primer Despliegue Chalatenango Marzo Noticias TVU El Salvador. YouTube https://www.youtube.com/watch?v=yx8Au1fPo9c&t=355s  ↩︎
    2. Arévalo Herrera, L. C. (2011). La formación policial en El Salvador: Desafíos y oportunidades para impulsar un modelo de policía comunitaria. Policía y Seguridad Pública, 1(1), 143–164.  ↩︎
    3. Rivas Hernández, D. V., López Ortíz, M. A., & Tobar Portillo, S. E. (2017). La carencia de infraestructura propia y adecuada en la Policía Nacional Civil (PNC) de El Salvador y sus repercusiones en el desarrollo organizacional y territorial, así como en la atención integral a la ciudadanía, año 2014. Policía y Seguridad Pública, 7(2), 303–360. Recuperado de https://share.google/QnFxmmEUwLUJcU0dp ↩︎
    4. Landeros, É. B. (2022). Estado y policía en la posguerra salvadoreña: La Policía Nacional Civil en “guerra contra las pandillas” [Tesis doctoral, Universidad de Alicante]. Recuperado de https://rua.ua.es/entities/publication/8e0d81ff-6d36-4b95-9736-592da2678482  ↩︎
    5. Policía Nacional Civil de El Salvador. (2021, 11 de junio). Detalle de plazas de ley de salarios y contratos-2021 y personal a nivel nacional [Documento en línea]. Portal de Transparencia, Unidad de Acceso a la Información Pública. https://transparencia.pnc.gob.sv/download/personal-de-la-pnc-a-nivel-nacional-a-marzo-2021 ↩︎
    6. Policía Nacional Civil de El Salvador. (2022, 28 de enero). Organigrama PNC actualizado 2022 [Documento en línea]. Portal de Transparencia, Unidad de Acceso a la Información Pública. https://transparencia.pnc.gob.sv/download/organigrama-pnc-2021 ↩︎
  • LOS HUEVOS DE PATA. La importancia de escuchar

    LOS HUEVOS DE PATA. La importancia de escuchar

    Entre los años 2004 a 2007, fui designado como Segundo Jefe de la Delegación de Chalatenango, de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC); posteriormente esa figura fue eliminada de la estructura jerárquica de las delegaciones policiales y se me nombró jefe del Departamento de Seguridad Pública (Operaciones).  

    En el cumplimiento de tal responsabilidad, debía ejercer múltiples funciones. No solo debía coordinar la operatividad a nivel departamental, con los jefes de Subdelegaciones y Puestos, sino también supervisar las actividades de los departamentos de la sede departamental, así como el trabajo de áreas especializadas, como la unidad táctica y tránsito terrestre, y la coordinación de los entonces llamados Grupos de Tarea Conjunta, con la Fuerza Armada.  

    De igual manera, gestionaba otros aspectos administrativos, en apoyo a la jefatura de la Delegación, y participaba directamente en un comité interinstitucional conformado en la cabecera departamental, así como en otro comité ciudadano que promovía el desarrollo local y la seguridad en los municipios de La Palma y San Ignacio.  

    Este conjunto de actividades, en algún momento, me generó ciertas alteraciones en el estado de ánimo, con manifestaciones de agotamiento y estrés. Además de ello, aunque había pasado más de una década desde el despliegue inicial de la PNC, precisamente en el departamento de Chalatenango, la atención de los servicios de seguridad por parte de las altas autoridades de Justicia y Seguridad seguía siendo muy alta, considerando los antecedentes de dicho territorio como zona crítica durante el conflicto armado, lo cual implicaba especiales exigencias hacia los mandos del departamento por parte de las autoridades superiores.  

    De hecho, en mayo de 2005, una supuesta incursión de soldados del ejército de Honduras, por la zona de Quipure, Nombre de Jesús, generó una inmediata y masiva movilización hacia la zona, de funcionarios de gobierno de El Salvador y comitiva de funcionarios hondureños. Y en otros municipios, como La Palma y Nueva Concepción, los comités o autoridades locales, con frecuencia, convocaban a la jefatura regional de la policía, y aun a funcionarios ministeriales a reuniones de coordinación y rendición de cuentas.  

    En estas circunstancias, se me presentó el caso de un Sargento, quien padecía discapacidad y realizaba tareas de apoyo operativo en la Delegación. Dicho mando era muy colaborador y dispuesto al servicio; sin embargo, se quejaba constantemente: ¡Se quejaba por todo! Que no le atendían las órdenes que giraba o trasladaba, que hablaban o se burlaban de él, que lo criticaban, que lo ignoraban; que le asignaban funciones que no debía cumplir, que lo discriminaban en la asignación de funciones, en fin, siempre tenía alguna queja.  

    Normalmente, el suscrito escuchaba las quejas, y buscaba resolver los problemas que los colaboradores enfrentaban, yendo a verificar la situación, llamando a los involucrados, o girando otras instrucciones. Pero en cierta ocasión, estaba atendiendo una situación muy delicada, y no quería distraerme de la coordinación que estaba realizando. De pronto, tocan a la puerta y ocurre la anécdota que da título a esta historia.  

    El ya citado mando abrió un poco la puerta e introdujo únicamente su cabeza y hombros, mientras mantenía sus manos a la espalda. Al observarlo, sin esperar a que hablara, le expresé en tono de regaño: __ ¡Vea sargento, ahora estoy muy ocupado, así que si viene a quejarse mejor vaya a tratar de resolver el problema y vuelva más tarde con soluciones!  

    Ante mi reacción, el Sargento se quedó inmóvil, en silencio, solo viéndome. Luego de un momento, me dijo: __No señor, solo quería preguntarle si le gustan los huevos de pata. En ese momento me derrumbé: no sabía si era una broma y reír, o era una ingeniosa forma de bajar la tensión y evitar más amonestaciones. Nunca olvidé mi desconcierto, ni su expresión de respeto, de comprensión amable y paciente…y el silencio tenso que inundó el espacio. 

    __ ¿Y eso para qué? le pregunté. __ Es que fíjese jefe que en la casa criamos patas y acá le traigo unos huevitos que deseo regalarle, ojalá le gusten, me respondió. Entonces, entró a la oficina, pasó sus manos hacia delante y me mostró unos huevos que llevaba envueltos en hoja de huerta y papel periódico, eran de un tono grisáceo y más grandes que los de gallina…eran huevos de pata. ¡Realmente me sentí avergonzado de mi actitud! Le agradecí el gesto que tuvo, y entré en una profunda etapa de reflexión, acerca de la responsabilidad personal y profesional. 

    Aprendí muchas lecciones ese día, que me guiaron en muchos momentos de mi carrera, tanto en lo relativo a la comunicación positiva, como en cuanto a los deberes como jefes. Aún más, como los líderes que necesita una institución tan compleja y de enorme peso social, como lo es un cuerpo de seguridad.  

    A continuación, comparto algunas de esas reflexiones y las lecciones que podemos extraer para aplicarlas en nuestra vida cotidiana, así como en el ejercicio profesional y, especialmente, como servidores públicos, al servicio de la comunidad:  

    1. En primer lugar, debo asumir un grave error de escucha activa: reaccioné antes de escuchar, asumiendo de hecho que el subalterno traía un problema o una queja, e interrumpí el proceso natural de la comunicación, cerré la puerta al diálogo. Las lecciones aprendidas de esta actitud consisten en que un líder debe escuchar primero para comprender, no para responder.  

    La escucha activa implica no adelantar juicios, y participar plenamente en la interacción comunicativa. Escuchar no es para nada una actitud pasiva: demuestra respeto, interés genuino y crea confianza. Un simple __ ¿En qué te puedo ayudar? abre un mar de posibilidades, todas positivas. 

    1. Comunicación efectiva. Al utilizar un tono autoritario y reactivo, enfocado en imponer una postura, no en conocer y comprender la situación, se distorsiona la comunicación y se daña la relación. La comunicación efectiva no solo transmite órdenes, sino que facilita la comprensión mutua. 

    Un buen líder conoce el contexto antes de responder, para evitar conclusiones erróneas. El mensaje completo no es solo el contenido, sino también cómo se expresa: el tono, la apertura y la disposición marcan la diferencia. La regla de los 10 segundos en la comunicación puede evitar o quebrar un ciclo conflictivo, es una pausa que nos puede permitir recibir correctamente un mensaje antes de suponerlo. 

    1. Empatía. El jefe no debe enfocarse en su propio estrés o carga laboral, sin considerar el estado emocional o la intención de su colaborador. 

    La empatía permite ver más allá del ámbito laboral, reconociendo al otro como persona antes que subalterno. Un gesto amable, como un sencillo obsequio que se nos ofrece, podría ser un signo de aprecio o agradecimiento; ignorarlo destruye oportunidades de fortalecer lazos humanos. Liderar con empatía no debilita la autoridad, la fortalece, porque genera lealtad y respeto auténtico.  

    Es importante dedicar unos segundos para valorar la situación y emociones de la otra persona, y actuar con humanidad.  

    El liderazgo no se demuestra solo al dar instrucciones, sino al crear un espacio donde los demás se sientan escuchados, comprendidos y valorados. 

    Infografía elaborada por J. J. Cruché
  • LOS «DE ARRIBA» NO HACEN NADA. Crisis de liderazgo

    LOS «DE ARRIBA» NO HACEN NADA. Crisis de liderazgo

    Entre los años 2009 y 2010, todos los oficiales de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC), en diferentes grupos, fuimos convocados a participar en el Diplomado en Liderazgo y Cambio Organizacional, impartido por la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN). 

    La ESEN es un prestigioso centro académico de educación superior, enfocado en formar líderes integrales, con una dinámica metodológica que integra la teoría y práctica con el análisis de casos. Tal diplomado fue desarrollado bajo la coordinación y financiamiento de USAID/CHECCHI, y tuvo como objetivo el desarrollo de habilidades y potenciar capacidades y actitudes con un enfoque gerencial, abordando también aspectos como la vocación y la motivación profesional, la gestión del trabajo en equipos y la comunicación efectiva dentro de la organización.  

    Quien esto escribe, en esos años ostentaba el grado o Categoría de Inspector Jefe, y fungía como jefe de la División de Protección al Transporte de la PNC (Hurto y Robo de Vehículos). Participé en el último curso del referido Diplomado. Fue un ejercicio académico y práctico realmente de muy alta calidad, que motivó a los participantes a la reflexión y a realizar esfuerzos para asumir y estimular también en los subalternos un liderazgo positivo. Al menos esa fue la disposición al finalizar el diplomado. 

    Más adelante hablaremos de algunos aprendizajes que obtuvimos en esa capacitación, pero antes quiero compartir una discusión surgida durante una sesión de análisis de caso. Lo que se planteó allí refleja claramente las debilidades que existen en el ejercicio de las jefaturas y cargos de alta responsabilidad, así como la falta de liderazgo, especialmente en los niveles ejecutivo y superior1. Estas carencias, por supuesto, se reflejan e impactan en todos los niveles, y terminan afectando la eficacia, la efectividad y el desarrollo institucional. Todo esto, en definitiva, causa un perjuicio grave en la calidad del servicio que se brinda a la ciudadanía. 

    En dicha sesión del diplomado, partiendo de ciertos textos, se abordaban temas como la planificación, la disponibilidad de recursos y el cumplimiento de objetivos institucionales. De pronto, un oficial pidió la palabra y manifestó que lamentablemente “los de arriba”, sin especificar quienes, no se preocupan por las carencias que se sufren en las unidades policiales, que solo exigen resultados sin preocuparse por asignar ni los recursos materiales ni el talento humano necesario.

    Sorprendido, observé cómo se sucedió una serie de intervenciones, expresando críticas en el mismo sentido: que “los de arriba” solo velan por sus propios intereses, que ni siquiera supervisan, que lejos de asignar recursos y personal, quitan los existentes sin ningún criterio, en fin, prácticamente todas las intervenciones fueron en la misma línea, cuestionadora del mando superior.

    En el grupo de cierre del Diplomado, el oficial de más alto rango era el suscrito, aunque aún, al igual que todos los participantes en este grupo, me encontraba en el nivel medio (Ejecutivo) de la jerarquía policial. Ante la avalancha de quejas, salí al paso de la discusión, con una pregunta: ¿Quiénes son “los de arriba”? Y es que, si bien siempre habrá una jefatura superior, todos los presentes éramos oficiales y, por tanto, aunque con distintos tipos y niveles de responsabilidad, todos éramos jefes en el ámbito en el cual nos desempeñábamos, es decir, relativamente, también éramos “de arriba”. 

    Es pertinente referir, además, que, en los primeros años de existencia de la PNC, las categorías de Cabo y Sargento fueron ejercidas por agentes a quienes se les otorgó mando “provisional”; y entre los niveles Ejecutivo y Superior existía un vacío, pasando de Subinspector a Subcomisionado, ya que las categorías de Inspector, Inspector Jefe, Comisionado y Comisionado General, aun no estaban cubiertas. 

    Así las cosas, en determinado momento muchos oficiales ejecutivos asumimos responsabilidades “de arriba”, correspondientes al nivel directivo, y éramos, por tanto, también responsables de las conductas cuestionadas. Por supuesto, seguramente muchas de las críticas eran atinadas, pero argumentar que “los de arriba” no resolvían, para justificar la inacción, la falta de resultados positivos, y el incumplimiento de objetivos –lo cual parecía ser la conclusión que se buscaba– carecía de sentido.  

    En realidad, cada uno es responsable de lo que acontece en su ámbito de acción y decisión, especialmente en una corporación policial, en la cual el talento humano está sujeto personal y profesionalmente al ordenamiento jurídico, y no se puede invocar la orden de un superior ni para realizar actos que riñen con la ley ni para omitir sus deberes y obligaciones legales. Aún el policía, en la calle, durante los procedimientos, toma decisiones tan trascendentes como privar de la libertad o la vida, basado en que se presenten las circunstancias y presupuestos de ley. 

    De hecho, los nombramientos de jefatura generalmente se otorgan sin mayor claridad acerca de las razones de tal nombramiento ni sobre los resultados esperados. Se emite una orden, con una simple fórmula “de cajón”: “Nómbrase…con la misión de…”, y a partir de ahí, el estancamiento o desarrollo, el cumplimiento de la misión, el éxito o el fracaso, están en gran medida determinados por el liderazgo que ejerza el mando designado. Sin perjuicio de la responsabilidad que compete al mando superior, operativo o estratégico. 

    Por lo expuesto, refiero brevemente alguna de las enseñanzas aprendidas durante el diplomado.  

    Justamente en la sesión de análisis de caso, en la cual se generó la discusión de referencia, se compartió la lectura del cuento “Algo muy grave va a suceder en este pueblo”, de Gabriel García Márquez.  

    En este cuento se narra que, en un pequeño pueblo, una mujer comenta a sus hijos durante el desayuno que tiene “un presentimiento de que algo muy grave va a suceder”.

    Esa simple expresión, dicha sin fundamento objetivo, se propaga de boca en boca. Los vecinos la repiten, y el rumor crece tanto, que genera ansiedad colectiva.

    Las personas entran en crisis, cierran sus negocios y finalmente el pánico provoca que el pueblo entero huya, cumpliéndose así el presentimiento o premonición.

    De dicho texto podemos extraer muchas lecciones, especialmente las siguientes: 

    • El rumor tiene un poder destructivo: Una palabra sin fundamento puede crecer hasta convertirse en una verdad aceptada por todos, generando, ansiedad, miedo y consecuencias reales.  

    • La fragilidad de la razón ante los miedos personales: Las personas tienden a actuar de acuerdo con lo que temen, favoreciendo que aquello que temían, se cumpla.  

    • La responsabilidad individual en la comunicación: Cada persona que transmite información contribuye a construir o destruir la confianza en la organización o en el entorno social.  

    • La psicología colectiva del miedo: Las emociones son contagiosas; y las actitudes también. Una organización puede fácilmente atrofiarse, deformarse, o caer en disfuncionalidades, si se carece de visión estratégica, pensamiento crítico, y un liderazgo sereno y positivo, y lo mismo puede pasar en el entorno social. 

    En términos prácticos, tales lecciones nos deben hacer tomar conciencia de que no debemos difundir rumores o información sin verificar. Antes de hablar, preguntarse si lo que se va a decir es cierto, necesario y constructivo. Un buen líder debe gestionar la información con responsabilidad, mantener la calma y promover el pensamiento racional.  

    La comunicación clara y oportuna evita el rumor y el pánico, da certeza, estabilidad y confianza; promueve un entorno institucional saludable y ayuda a mantener el orden social. 

    En próximas entregas abordaremos otras importantes enseñanzas aprendidas durante el diplomado al cual hemos hecho referencia.