Durante el despliegue inicial de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC), ejecutado a partir de marzo de 1993, la estructura departamental estuvo integrada, básicamente, por una sede departamental, llamada Delegación, de la cual dependían las Subdelegaciones, y de estas, dependían los Puestos de Policía. La Delegación no solo tenía una naturaleza administrativa, sino que tenía además un componente operativo propio, siendo la cabecera departamental su territorio de responsabilidad, con varios puestos policiales dependiendo de ella.
Lo anterior se detalla únicamente como referencia, para mencionar que, en aquél despliegue, casi de manera uniforme, se designaron 25 efectivos policiales para cada Subdelegación, y 15 para cada puesto policial, con excepción del Puesto de Citalá, al cual se le asignaron también 25 efectivos, dada su responsabilidad sobre el paso fronterizo con Honduras, denominado El Poy.
Sin duda, dada la variedad de servicios y tareas administrativas que deben desarrollarse en cualquier unidad policial, 15 efectivos, incluyendo al jefe, resultan insuficientes para dar un cumplimiento efectivo a todas sus responsabilidades. Pero mediante la planificación, la organización funcional, y el diseño de ingeniosos roles de servicio, se logró salir adelante.
Existía la convicción, además, de que en cuanto la plantilla policial fuese aumentando, habría mayor disponibilidad para asignar más talento humano, no solo a los puestos policiales sino a todas las unidades del departamento. Según declaraciones del Comisionado Pablo de Jesús Escobar Baños, refiriéndose al despliegue inicial de la PNC –1993-, a ese momento la plantilla policial no pasaba de 300 efectivos1.
Pero el caso es que en la medida en que la Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP) graduó nuevas promociones de policías, se fue priorizando su distribución hacia otras áreas y funciones, conforme a determinados criterios, además de que se fueron creando divisiones y unidades especializadas, por lo cual, los puestos policiales seguían contando con la misma cantidad de personal asignado.
¡No solo seguían contando con la misma cantidad de personal asignado, sino que en muchos casos esos 15 efectivos fueron disminuyendo! Y pasaron los años, y se graduaron más promociones de policías, y la situación continuó siendo la misma, al punto que prácticamente sigue siendo una realidad muy presente a nivel de despliegue territorial en todo el país.
La situación descrita anteriormente, generó una ingeniosa expresión por parte de un Oficial del Nivel Superior, y la cual da título a esta historia.
Nos referimos al Comisionado Rolando Elías Julián Belloso, quien ya se encuentra en condición de retiro del servicio policial. El Comisionado Julián Belloso es una persona de fuerte carácter, frontal para expresar la crítica, y la autocrítica, en cualquier espacio institucional, aún ante las altas autoridades o dirección estratégica; pero también fue un oficial de gran sensibilidad humana, visionario, empático, franco y solidario.
Cuánta vez se hablaba sobre el tema de la plantilla policial, allá durante los primeros 15 años de existencia de la PNC, fuese en conversaciones bilaterales, de pasillo, o en espacios de reflexión o discusión, solía expresar: __ ¡P…, mirá…cuando solo éramos 500, los puestos tenían 15 policías; luego fuimos 1000, y los puestos tenían 15 policías; luego fuimos 5,000, y 10,000, y 15,000, ¡y los puestos siguen con 15 policías! Y remataba: __ Mirá vos… ¿Y qué p…. se hacen los policías? ¡Esta m…. es Macondo!, aludiendo sin duda al absurdo y la irrealidad propios del universo de Cien años de soledad.
Según ciertos estudios e investigaciones, la plantilla policial tuvo notables incrementos en los años siguientes al inicio de operaciones. Arévalo Herrera (2011), detalla que el total de alumnos graduados en formación inicial, desde el 01SEP1999 al 30JUN2011, ascendió a 30,3442, entre hombres y mujeres, pertenecientes a los niveles Básico, Ejecutivo, y Superior, cifra altísima, si consideramos la plantilla ideal prevista en algún momento, al margen de la cantidad de graduados que finalmente hayan ingresado a la policía, y la cantidad de personal que abandona la institución por diferentes motivos.
Rivas y otros (2014)3, detallan que, hasta febrero de 2014 la PNC contaba con 22,477 talentos humanos operativos, entre todas los niveles y categorías del escalafón policial. Por su parte, Landeros (2022)4, también refiriéndose específicamente a efectivos policiales, detalla que, a septiembre de 2018, la PNC contaba con 23,313 efectivos, entre hombres y mujeres, pertenecientes a los tres niveles de la jerarquía institucional.
Las cifras oficiales5, años después, siguieron corroborando la aguda observación empírica -más bien cuestionamiento irónico a la planeación estratégica y la incoherencia organizacional- realizada por el Comisionado Julián. Según datos publicados por la PNC, al 22 de marzo de 2021, la institución contaba con 22,465 efectivos policiales, entre hombres y mujeres, incluidos todos los niveles y categorías. El personal administrativo sumaba 6033, para un gran total de 28,498 miembros de la PNC.
De acuerdo con los mismos datos oficiales, ya referenciados en la nota 5, al 22 de marzo de 2021, los puestos policiales seguían teniendo una plantilla de personal que en muy pocas excepciones supera los 15 efectivos, llegando algunos a contar con 10 u 8 talentos humanos. Los casos en que la plantilla supera los 15 efectivos y puede rondar hasta 30 talentos humanos, son muy pocos, y se registran especialmente de la zona metropolitana de San Salvador hacia occidente, con algunas excepciones en las zonas central y oriental del país.
Así las cosas, la coloquial observación macondiana del Comisionado Julián podría ser válida hoy en día, y refleja uno de los grandes desafíos que debe enfrentar el mando estratégico en una corporación policial, en cualquier país del mundo: la planificación estratégica y operativa, el uso eficiente de los recursos, la correspondencia de las decisiones con los factores de riesgo, los adecuados sistemas de evaluación del trabajo policial, aunado a las demandas de la comunidad y las políticas y presiones del poder.
Debe señalarse que, si bien se han realizado esfuerzos para que la filosofía de policía comunitaria sea transversal en la actuación de la PNC, desde su despliegue inicial existieron distorsiones organizativas que llevaron a una alta concentración de personal y recursos a nivel central en detrimento del territorio, lo cual afecta seriamente su funcionamiento y obstaculiza un desempeño pleno y efectivo.
En el estudio citado en la nota 3, se detalla que el proceso de creación de áreas especializadas inició en 1994, con al menos 10 divisiones centrales, 3 unidades de control interno, grupos de reacción táctica y sistemas de emergencias (121, 123). Hacia 1999 se crearon otras divisiones (Policía Montada, Protección al Transporte), y, dependiendo de la Subdirección General, se crearon 5 subdirecciones: Seguridad Pública, Investigaciones, Áreas Especializadas, Tránsito Terrestre, Administración y Finanzas, a las cuales se agregaría la Policía Rural. Posteriormente se crearían mandos regionales de Tránsito Terrestre, Seguridad Pública e Investigaciones (en la actualidad muchas de estas jefaturas han desaparecido o se han modificado o reorganizado).
La investigación ya referida en la nota 5, detalla que, en febrero de 2014, en el organigrama de la PNC, además de la Dirección General, existían 3 secretarías, 9 subdirecciones, 31 divisiones, 18 unidades, 4 grupos, 4 centros, 5 regiones, 22 delegaciones, 96 subdelegaciones, 232 puestos de Seguridad Pública, 4 puestos de policía Turística, 6 puestos de Medio Ambiente, 1 base de Policía Comunitaria, 1 puesto de Policía Montada, 1 Caseta, 15 bases de Policía Rural. Además, se incluía a la Inspectoría General y ANSP, en tanto se les asignaba personal policial. ¡En total 455 dependencias!
En el organigrama institucional6, actualizado a 2021, se registraban, además de la Subdirección General, 8 subdirecciones, de las cuales dependían 36 divisiones, 6 unidades, 1 centro y 1 grupo, así como las delegaciones, subdelegaciones, puestos policiales y bases rurales. A ello deben sumarse todas las dependencias directas de la Dirección General.
El desglose de responsabilidades según funciones de especialidad u operativas, bajo el mando de distintas subdirecciones, si bien puede ser positivo en cuanto a la atención especializada, demanda una importante inversión de talento humano y recursos en detrimento del despliegue territorial; encontrar el equilibrio adecuado es fundamental para el cumplimiento de los fines institucionales.
No es el objetivo de esta publicación profundizar en las causas que afectan la distribución de policías a nivel territorial, ni mucho menos en la planificación institucional. Pero sí podemos esbozar algunos aspectos que inciden en dicho fenómeno, sin valorar si las decisiones estratégicas y operativas son correctas o no.
El criterio de verdad siempre serán los resultados en el territorio, los indicadores de servicio a la población y el impacto operativo. La validez de la estrategia no depende solo de su coherencia teórica o técnica, sino también del cumplimiento de los fines institucionales: seguridad ciudadana, atención oportuna, fortalecimiento de la confianza y la colaboración ciudadana, realización de la justicia, entre otros.
En el ámbito de la seguridad pública, las decisiones estratégicas suelen sustentarse en criterios técnicos, diagnósticos complejos y proyecciones institucionales bien intencionadas. Sin embargo, existe un principio que trasciende la teoría y las metodologías de planificación: el criterio de verdad siempre será la práctica.
Este principio se pone a prueba cuando el mando estratégico de la seguridad pública decide fortalecer sus unidades centrales mediante la creación de divisiones especializadas, concentrando allí el talento humano más experimentado. A primera vista, la medida parece lógica: mejora la capacidad técnica, la coordinación y la eficiencia en áreas clave. No obstante, al mismo tiempo, se produce un debilitamiento progresivo de las unidades territoriales, que son precisamente las encargadas del patrullaje cotidiano, la atención inmediata de emergencias y la proximidad con la ciudadanía.
El resultado práctico de esa redistribución suele evidenciarse pronto. En el territorio, las delegaciones carecen de personal suficiente; las patrullas disminuyen la operatividad, la respuesta se retrasa y las quejas de la población aumentan. Incluso el propio personal operativo expresa frustración ante la sobrecarga laboral y la sensación de abandono. En cambio, las unidades centrales, aunque fortalecidas, no logran compensar la pérdida de capacidad de acción directa sobre el terreno.
La experiencia comparada demuestra que los modelos policiales exitosos no son los que más centralizan, sino los que mejor equilibran la especialización con la presencia territorial. Países como Chile, Colombia o España han aprendido que la eficiencia técnica debe acompañarse de una base sólida de atención local. La seguridad pública se construye desde la cercanía y la confianza, no solo desde las oficinas o centros de mando.
Por ello, en materia de planificación policial, la práctica se convierte en el examen decisivo de toda estrategia. Si las decisiones adoptadas no se traducen en una mejora tangible del servicio al ciudadano, entonces la teoría, por más coherente que parezca, pierde su fundamento.
Si la estrategia centralizadora genera resultados positivos, desde un enfoque técnico-táctico-especializado, y de coordinación, pero a la vez debilita el servicio en el territorio, reduce la capacidad de respuesta, y aumenta la insatisfacción ciudadana, entonces, la práctica estaría mostrando que la hipótesis estratégica es, al menos, incompleta, por no decir errónea.
Si se debilita el nivel territorial, la estrategia centralizadora tiene un riesgo estructural, desde el enfoque sistémico de la seguridad pública: desbalancea la capacidad operativa y debilita la confianza ciudadan, centraliza el poder operativo y aleja la toma de decisiones del nivel local, generando, paradójicamente, «cuellos de botella», ya que las unidades centrales pueden volverse eficientes internamente, pero ineficaces externamente, pues las unidades territoriales no tienen el talento humano, ni la logística adecuada, para aplicar sus directrices funcionales. La nefasta consecuencia es el aumento de la delincuencia y la impunidad.
En términos de planificación, eso equivale a un error de diagnóstico del sistema, donde se fortalece una parte (el nivel central) pero se debilita la estructura de base que sostiene todo el servicio.
La gestión estratégica, para ser verdaderamente efectiva, debe mantener un equilibrio entre visión central y realidad local, entre la planificación y la vivencia diaria del policía en la calle. La especialización central solo funciona cuando está acompañada del fortalecimiento territorial, descentralización y mecanismos de apoyo directo a las unidades locales.
Un cuerpo policial equilibrado combina inteligencia y capacidad de respuesta local.
Al final, la práctica no solo revela la verdad de una estrategia, sino también el liderazgo, y la madurez institucional de quienes ejercen el mando estratégico.
- Vídeo Revista Policial 17 agosto 2013. Primer Despliegue Chalatenango Marzo Noticias TVU El Salvador. YouTube https://www.youtube.com/watch?v=yx8Au1fPo9c&t=355s ↩︎
- Arévalo Herrera, L. C. (2011). La formación policial en El Salvador: Desafíos y oportunidades para impulsar un modelo de policía comunitaria. Policía y Seguridad Pública, 1(1), 143–164. ↩︎
- Rivas Hernández, D. V., López Ortíz, M. A., & Tobar Portillo, S. E. (2017). La carencia de infraestructura propia y adecuada en la Policía Nacional Civil (PNC) de El Salvador y sus repercusiones en el desarrollo organizacional y territorial, así como en la atención integral a la ciudadanía, año 2014. Policía y Seguridad Pública, 7(2), 303–360. Recuperado de https://share.google/QnFxmmEUwLUJcU0dp ↩︎
- Landeros, É. B. (2022). Estado y policía en la posguerra salvadoreña: La Policía Nacional Civil en “guerra contra las pandillas” [Tesis doctoral, Universidad de Alicante]. Recuperado de https://rua.ua.es/entities/publication/8e0d81ff-6d36-4b95-9736-592da2678482 ↩︎
- Policía Nacional Civil de El Salvador. (2021, 11 de junio). Detalle de plazas de ley de salarios y contratos-2021 y personal a nivel nacional [Documento en línea]. Portal de Transparencia, Unidad de Acceso a la Información Pública. https://transparencia.pnc.gob.sv/download/personal-de-la-pnc-a-nivel-nacional-a-marzo-2021 ↩︎
- Policía Nacional Civil de El Salvador. (2022, 28 de enero). Organigrama PNC actualizado 2022 [Documento en línea]. Portal de Transparencia, Unidad de Acceso a la Información Pública. https://transparencia.pnc.gob.sv/download/organigrama-pnc-2021 ↩︎
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