Categoría: Seguridad Pública y Liderazgo

En el año 2010, fui nombrado jefe de la División de Protección al Transporte (DPT), de la Policía Nacional Civil (PNC), unidad responsable de investigar el hurto y robo de vehículos a nivel nacional en El Salvador, así como de coordinar acciones regionales con policías de Centroamérica y México.  

La DPT estaba estructurada en tres grandes áreas: la investigativa —que incluía investigadores y analistas—, un área de técnicas operativas, que era de carácter táctico, y, el área de experticias vehiculares. Esta última realizaba las inspecciones técnicas de seriales de chasis motor y número de VIN, a todos los vehículos introducidos al país, requisito indispensable para su registro ante el Viceministerio de Transporte (VMT), y para otros trámites administrativos relacionados. 

En el marco de la reestructuración de la Subdirección de Investigaciones¹, efectiva en 2011, la DPT cesó en sus funciones. Los investigadores, los analistas, y el talento humano de Técnicas Operativas fueron reubicados en distintas unidades de la, para entonces nueva, División Central de Investigaciones, mientras que los técnicos en experticias vehiculares fueron integrados a la División de Policía Técnica y Científica. 

Existía también la modalidad de experticia “domiciliar”, para la cual los técnicos se desplazaban hasta instalaciones del solicitante y ahí se realizaba la inspección.

Dicho mecanismo tenía una justificación razonable: grandes empresas de transporte de carga o de pasajeros solían introducir grandes flotillas de camiones o autobuses, lo cual complicaba la atención en las instalaciones de la DPT, tanto por el espacio como por la ubicación misma, sobre el Boulevard del Ejército, una de las vías de acceso a la capital de mayor tráfico vehicular.  

Sin embargo, junto a estas modalidades, encontré otra figura, que da origen a esta reflexión: las llamadas experticias VIP (Very Important Person), así denominadas literalmente. Me enteré de estas experticias cuando comencé a recibir llamadas de empresarios o de algunos funcionarios, e incluso de personas conocidas, solicitándome se les pudiera atender de inmediato y sin previa cita, invocando diversos argumentos: plazos por vencer, distancias, viajes inminentes o compromisos inaplazables, en fin, todo tipo de argumentos.  

Al consultar al oficial responsable del área técnica, así como a los técnicos informáticos que operaban el sistema con el VMT, constaté que la autorización de este tipo de atención especial era algo cotidiano y normal, existían hasta formularios específicos y atajos en el sistema para proceder con solo firma de autorización de la jefatura. 

Tras analizarlo con detenimiento, concluí que dicha modalidad carecía de una justificación objetiva. En primer lugar, porque era injusto para los usuarios que cumplían el trámite regular, quienes debían esperar su día señalado, y madrugar para encontrar espacio donde estacionar sus vehículos a fin de no perder su cita. En segundo lugar, porque realmente las citas se programaban para un plazo relativamente breve y la atención regular era relativamente ágil. Salvo casos extremos, no existía una necesidad real que avalara el privilegio. 

Así las cosas, comencé a rechazar este tipo de experticias, lo cual, como era de esperarse, generó el malestar de muchas personas. En cierta ocasión, vía telefónica se comunicó conmigo el Director General de la institución, para consultarme, de manera muy respetuosa, si era posible brindar ese tipo de atención. Le expliqué el funcionamiento del sistema y le informé también que, como jefatura, había decidido suprimir ese procedimiento, exponiendo las razones de justicia, legalidad, y orden institucional que sustentaban tal decisión. Desconozco si alguien le había solicitado apoyo, pero la reacción del director fue de total respaldo, y me animó a continuar ordenando los procesos. 

Contando con ese apoyo, incluso limité la autorización de experticias domiciliares, ya que, al requerir un informe detallado, se evidenció que eran muy pocos empresarios y asociaciones los beneficiados y, considerando además que la realización de experticias fuera de las instalaciones institucionales limitada significativamente los mecanismos de supervisión. Como procedimiento normal, con fines de certeza y transparencia, cuando un vehículo resultaba con alteraciones, se designaba a un segundo técnico, de otro equipo, para realizar una nueva experticia y corroborar —o revertir— el dictamen inicial, algo difícil de garantizar en inspecciones externas.  

Esta limitación generó también malestar e, incluso tensiones personales. Un oficial, que ya se había retirado de la institución, se enemistó con el suscrito, por haber rechazado experticias domiciliares solicitadas por un familiar.  

Esta experiencia, nos permite reflexionar sobre la importancia de que las instituciones públicas observen procedimientos debidamente normados, justos, transparentes, sometidos al escrutinio público. La estandarización es una garantía de igualdad, y fortalece la confianza ciudadana.  

Lecciones de aplicación práctica 

1. La estandarización de procesos y procedimientos protege a la institución y al funcionario. Cuando se admiten excepciones deja de ser un procedimiento, se crean sistemas paralelos y se convierte en práctica discrecional. Los procesos, especialmente si norman servicios a la ciudadanía, deben ser claros, escritos, públicos, aplicables a todos por igual.  

2. La actuación estandarizada no debilita la eficiencia y, por el contrario, fortalece la transparencia y la legalidad. Habitualmente, las “vías rápidas” cuestionan la agilidad y la eficiencia, y se basan en la urgencia particular. En los casos expuestos, la atención ya era razonablemente ágil, y la excepción respondía más bien a influencia y no a una necesidad real. 

3. Un principio base de la Justicia procedimental es asegurar la igualdad ante el trámite, no ante la persona. La institucionalidad justa no se mide solo por resultados, sino también por el trato equitativo durante el proceso. Fundamental para fortalecer la confianza pública.

4. Cuando la decisión es correcta y fundamentada, a pesar de los malestares o conflictos que pueda generar, motiva el respaldo institucional.  La autoridad moral no se hereda con un cargo, corresponde a la jefatura o líder construirla con decisiones justas, aunque sean difíciles. El respaldo de la máxima autoridad confirmó que la medida era correcta y fortaleció la institucionalidad. El silencio o la ambigüedad de la jefatura superior debilitan los cambios positivos. 

1. Luego de un largo proceso, coordinado por el Comisionado Juan Carlos Martínez Marín, en 2011 se ejecutó la reestructuración de la Subdirección de Investigaciones. Entre otros aspectos relevantes, cesaron funciones las Divisiones de Finanzas, Fronteras, DPT, División de Homicidios, División de Investigación Criminal, y se creó la División Central de Investigaciones (DCI), la cual está integrada por Unidades. Los investigadores de las divisiones suprimidas se integraron en diferentes unidades investigativas de la DCI; todos los analistas se integraron en la Unidad de Análisis y Tratamiento de la Información de dicha división; los equipos de Técnicas Operativas y personal uniformado se integraron en la Unidad de Técnicas Operativas, o en Apoyo Técnico Operativo, según su especialidad o funciones.  ↩︎
2. En la actualidad, las solicitudes de trámite y citas para experticias vehiculares ya no son procesadas por dependencias de la PNC sino que son gestionadas directamente por el VMT, a través de la empresa SERTRACEN.  ↩︎

Transcurría la primera semana del despliegue inicial de la nueva Policía Nacional Civil de El Salvador, la cual asumió la responsabilidad de los servicios de seguridad a partir del traspaso de mando, realizado en Chalatenango, en fecha 13 de marzo de 1993.  

Y, en la Subdelegación de Nueva Concepción, nos encontrábamos ya en el pleno cumplimiento de funciones: patrullajes, servicios internos, otros servicios de seguridad, recibiendo denuncias, realizando diligencias, en fin, todo lo que corresponde a una dependencia policial.  

Como hemos detallado en otras historias, las primeras promociones que ingresaron a la nueva institución policial estuvieron integradas por personal procedente de tres vertientes¹: de los anteriores cuerpos de seguridad; excombatientes guerrilleros, y, personas de la sociedad civil, sin participación directa en el conflicto armado. 

Por lo anterior, muchos nuevos policías tenían experiencia en las formas y saludos de la instrucción militar o policial. «¡A la izquié…! ¡A la deré…! ¡de frente…mar!». «¿Novedades?»; «Con su permiso señor Inspector…le doy parte que…». Algunos incluso extreman el saludo: «Con su permiso señor Comisionado, le voy a hablar…», y otras expresiones por el estilo. 

En cierta ocasión, cuando regresaba de supervisar, llegué a la sede de la Subdelegación y, en el servicio de «Puerta»², se encontraba un Agente que venía de la sociedad civil, y cumplía su primer servicio en dicha posición. Muy disciplinado, por cierto, y quien en el transcurso de los años llegó a ser Sargento.

Cuando este Agente vio que me dirigía a la entrada, se puso firme y evidentemente tenso, como una estatua, sudoroso y pálido. Cuando lo saludé y le pregunté ¿Novedades? Se quedó en silencio, sin moverse, y sudando más profusamente. Luego de varios segundos, que debieron parecer interminables, solo alcanzó a decir: — ¡No hay!

Un episodio similar ocurrió mientras nos encontrábamos en la Academia³, finalizando el curso para Subinspectores. Una compañera, que estaba cumpliendo su semana como Jefa de Curso, se encontraba al frente de nuestra formación, dando voces de mando; en ese momento, procedió a ordenar un giro a la derecha.

Sin embargo, a partir de estas anécdotas, conviene reflexionar un poco precisamente sobre la rigidez de ciertas formas y expresiones en el lenguaje y la instrucción policial.  

Estas formas, obviamente, contribuyen a mantener la disciplina y la jerarquía, y facilitan la comunicación, con fórmulas breves, que expresan órdenes precisas y ejecutivas, pero también pueden conllevar distorsiones en la estricta relación jefe-subalterno, llegando hasta la reverencia, o a utilizarse en la emisión y cumplimiento de órdenes ilegítimas.  

Por lo anterior, comparto algunas lecciones aprendidas, a partir de experiencias como las anécdotas antes relatadas:  

1. La disciplina es un medio, no un fin. Las formas, los saludos y el lenguaje reglamentario nacen para ordenar la acción, no para inmovilizar a la persona. Cuando el agente de “Puerta” queda paralizado, no falla la disciplina: falla el propósito de la disciplina. 

Un buen líder recuerda constantemente que la disciplina debe facilitar el servicio y la comunicación, no generar miedo ni bloqueo. Cuando la forma anula el mensaje, la forma ha perdido su razón de ser. 

2. El liderazgo se ejerce también desde el tono y la cercanía. Un simple gesto, como extender la mano y bromear restablece la humanidad del vínculo sin romper la jerarquía. No disminuye la autoridad; la refuerza.  

3. La rigidez excesiva genera inseguridad, y no es un reflejo de profesionalismo. En ambos episodios, la tensión surge no por mala intención ni incapacidad, sino por el miedo a equivocarse dentro de una forma rígida. La compañera que dice “¡Para allá!” no fracasa; aprende. 

Un entorno donde equivocarse es castigado o motivo de burla, genera silencio y parálisis. Un entorno donde el error se entiende como parte del aprendizaje genera profesionales más seguros y resolutivos. 

4. La jerarquía institucional no exige ni necesita reverencia, exige responsabilidad. Cuando el saludo se extrema hasta la reverencia, la relación jefe-subalterno se distorsiona. El subordinado deja de pensar, de proponer, de reaccionar con naturalidad.

La jerarquía bien entendida ordena funciones, no anula la dignidad ni la iniciativa. El líder debe corregir no solo conductas, sino también excesos culturales que deforman el mando. 

5. El lenguaje debe servir a la misión, no al ego. El lenguaje policial es eficaz porque es breve, claro y funcional. Pero cuando se convierte en ritual vacío, pierde su poder operativo.  

6. Humanizar la formación fortalece la institución. El hecho de que estos momentos, para quienes los vivimos, se recuerden “con cariño” dice mucho. No debilitaron la formación; la hicieron memorable.  

Las instituciones fuertes no se construyen solo con normas, sino con experiencias humanas bien gestionadas. Un liderazgo que sabe reír, corregir y enseñar deja huella duradera. 

Reflexiones finales 

La disciplina, el lenguaje formal y los saludos reglamentarios son pilares indispensables en la función policial, pero cuando pierden su sentido humano, dejan de ser virtud y se convierten en obstáculo.  

La instrucción básica refuerza la jerarquía y permite una comunicación eficaz en contextos donde la claridad es vital. Sin embargo, cuando la forma se impone sin comprensión, puede generar rigidez innecesaria y distorsionar la relación entre mando y subordinado. 

Liderar no es exigir la forma perfecta, sino lograr que la misión se cumpla con claridad, respeto y confianza. En ocasiones, un “¡posición de descanso!” a tiempo vale más que mil órdenes gritadas. 

Estas anécdotas, recordadas hoy con respeto y afecto, nos recuerdan que la formación policial no solo se construye con órdenes precisas, sino también con humanidad, criterio y ejemplo. Porque al final, la disciplina que mejor sirve a la misión es aquella que permite actuar con firmeza, claridad y dignidad. 

1. En cumplimiento a los Acuerdos de Paz -Capítulo II, numeral 7, literal D ↩︎
2. Entre sus funciones se encuentran la orientación a las personas que asisten a la unidad o circulan por el lugar y vigilancia cercana. Informa sobre novedades al jefe u otros mandos policiales que se presentan a la unidad. El Policía de Atención al Público, o «Comandante de Guardia» también rinde novedades ↩︎
3. Academia Nacional de Seguridad Pública de El Salvador, institución misionada por ley para la convocatoria, selección, y formación profesional del talento humano que ingresa a la PNC El Salvador  ↩︎

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La Policía Nacional Civil (PNC) fue creada en virtud de los Acuerdos de Paz¹, firmados en 1992, los cuales pusieron fin al conflicto armado en El Salvador; en dichos acuerdos se estableció que la policía sería “un cuerpo nuevo, con nueva organización, nuevos cuadros, nuevos mecanismos de formación y adiestramiento y nueva doctrina”.  

Al desarrollar la doctrina de la nueva institución, se precisó que su régimen legal, la formación de su personal, la organización, sus directrices operativas, “…y, en general, la definición institucional y la actuación…se enmarcarán dentro de los principios democráticos…”; se estableció además que la policía sería “…un cuerpo profesional, independiente de la Fuerza Armada y ajeno a toda actividad partidista”. 

La primera Ley Orgánica de la PNC² recogió en gran medida lo dispuesto en los Acuerdos de Paz. En la ley se dispuso que la organización de la PNC sería dirigida por su director general, bajo supervisión de la Subcomisión para la PNC de la Comisión Nacional para la Consolidación de la Paz (COPAZ), organismo creado en virtud de los Acuerdos de Paz, El Salvador. la cual se constituyó en Comisión Consultiva.  

Por lo anterior, y considerando además la brevedad de los plazos, y la urgencia por iniciar el despliegue de la PNC³, no sorprende que cuando se reunió al grupo de oficiales que iban nombrados para el departamento de Chalatenango, el plan prácticamente no incluyera nada relativo a la organización de las unidades policiales.  

En efecto, cuando aquella tarde se nos reunió en un salón de clases de la ANSP, ya para iniciar el desplazamiento hacia Chalatenango, únicamente se nos explicó que habría una Delegación, los municipios en los cuales funcionarían Subdelegaciones y en cuáles habrían puestos policiales; la cantidad de personal que tendrían estas unidades, y quiénes eran los jefes designados. 

Nada de organización interna de las dependencias policiales, ni manuales de organización y funcionamiento, ni descripción de puestos, únicamente los aspectos generales contenidos en la ley. Enseguida, hubo que salir a instalarnos en las sedes previstas; en algunos casos incluso faltaba concretar el alquiler de casas, y contratar personal administrativo mínimo, incluyendo las “nanitas”. 

Así las cosas, llegó el Día “D” -Traspaso de Mando- y el inicio de operaciones. Y es acá donde se dan, naturalmente, ciertas decisiones administrativas, que marcarían el rumbo organizativo institucional.   

Estos términos determinaron, en gran medida, el lenguaje oficial de la institución, hasta el día de hoy, tres décadas después. La forma en que se incorporaron al léxico institucional es anecdótica, curiosa y graciosa. 

Se propuso también designar un “Oficial de Servicio” y un “Clase de Servicio”, quien sería su auxiliar. Algo sorprendido por los términos y no muy convencido de que fuesen los apropiados, pero ante la falta de directrices y de manuales, la jefatura aprobó tal designación. 

Y desde entonces, hasta la fecha, tales servicios siguen denominándose de la misma manera –en algunos casos de manera informal- aun siendo inapropiados, ya que los policías que cumplen tales funciones ni son, uno “comandante”, ni la función que cumple el otro se define por su ubicación en la puerta; tampoco el término “Clase” pertenece a la terminología legal institucional.  

Cabe agregar que, a través de los años, se han realizado diversos intentos de nombrar dichos servicios de una manera más adecuada y con una visión civilista. En algún momento, por influencia de asesores policiales españoles, se llamó “Policía de Incidencias” o “de Atención al Público” a quien presta servicio, ¡precisamente, en la oficina de atención al público!, y “Policía de Control” a quien vigila el exterior de la unidad y orienta a la población visitante. Al “Clase” también se le ha denominado Auxiliar del Oficial de Servicio.   

Asimismo, es normal escuchar que determinado personal está “pasando rancho” (ingiriendo alimentos), o que a alguien le van a armar un “charnel” (queja, informe, o denuncia, procedimiento disciplinario) por cometer una “marca” (falta disciplinaria). Es frecuente escuchar que un subalterno se dirige al jefe como “Charlie o Charly”, aludiendo a su carácter de mando policial, lo cual puede tener origen en el Alfabeto Fonético de la OTAN (o Internacional), haciendo referencia a “comandante”. Las mujeres que preparan la comida o lavan la ropa son las “nanas”, y el dormitorio es la “cuadra”. Según el caso, se ordena cumplir una misión “¡carrera mar…!” (de inmediato, a la brevedad). 

Esta experiencia nos muestra la importancia de profundizar en los detalles organizativos antes de implementar un plan o proyecto, y muy especialmente en la terminología a utilizar, la cual, aunque parezca intrascendente, puede reñir con la naturaleza de una organización y condicionar la actuación de sus integrantes.  

Algunos aprendizajes sobre la Organización Policial

II. Los vacíos organizativos se llenan…porque se llenan…aunque sea con improvisación. Si el diseño institucional no define conceptos, procesos y funciones, la organización los “tomará prestados” de donde pueda. En este caso, el vacío legal y operativo fue ocupado por la experiencia preexistente: la jerga militar. 

Si no se diseñan los detalles, los detalles se diseñan solos, generalmente no del modo deseado. 

III. Las decisiones del Día Cero tienen efectos de largo plazo. Los términos adoptados de manera improvisada aún perduran 32 años después. 

Los primeros acuerdos operativos tienden a congelarse. Lo provisional se convierte en permanente. En cualquier despliegue inicial, aunque haya prisa, es esencial identificar cuáles decisiones son críticas y no deben quedar a la improvisación. 

V. La planificación debe considerar el instrumental: Manuales de organización, descripciones de puestos, protocolos y nomenclaturas no son accesorios, son la infraestructura invisible que sostiene toda la operación. 

Cuando estos “microcomponentes” están ausentes, la organización se fragmenta en microculturas y subsistemas informales. Un plan sin detalles es un plan incompleto.  

VI. La falta de consistencia conceptual crea mensajes contradictorios. Para el caso, llamar “comandante” a un policía de atención al público contradice conceptualmente la misión civilista. La población recibe un mensaje híbrido: civil en la ley, militar en la práctica. 

La terminología debe ser coherente con la misión, porque afecta percepción pública y legitimidad. 

Reflexiones finales

Treinta años después, las palabras improvisadas en un aula continúan definiendo roles y comportamientos. Esto nos recuerda que la cultura es tenaz: crece rápido, se arraiga profundamente y resiste todo intento de reforma si no se trabaja con constancia. 

La PNC demuestra que las instituciones se moldean en los detalles, y que esos detalles pueden influir en generaciones enteras. Los líderes pueden creer que ciertas decisiones tácticas “no serán importantes”. Sin embargo, como ocurrió aquí, las decisiones tomadas bajo presión pueden convertirse en pilares no previstos del edificio institucional. 

El liderazgo responsable implica anticipar las consecuencias simbólicas de cada decisión, incluso las aparentemente pequeñas. Estos términos, aunque inapropiados, se convirtieron en una suerte de “herencia cultural”. Son parte de la historia viva de la PNC, un recordatorio de su origen apresurado y de la necesidad permanente de revisar, depurar y actualizar. 

1. Acuerdos de Chapultepec, Capítulo II.2 disponibles para descarga en línea en INTERNET ARCHIVE https://archive.org/details/acuerdos-de-chapultepec  ↩︎
2. Decreto Legislativo (DL) 269, de fecha 25 de junio de 1992, publicado en el Diario Oficial (DO)144, Tomo 316 del 10 de agosto de ese mismo año ↩︎
3. La Ley Orgánica de la PNC entró en vigencia el 18 de agosto de 1992, mientras los oficiales que implementarían el primer despliegue se encontraban capacitando fuera del país, y regresaron a preparar dicho despliegue a mediados de enero 1992, dos meses antes del inicio de funciones operativas. El traspaso de mando en Chalatenango fue el 13 de marzo de 1993 ↩︎
4. Lenguaje no oficial, militar y/o guerrillero. Es importante referir que, en cumplimiento a los Acuerdos de Paz [Capítulo II, numeral 7, literal D] durante el despliegue inicial de la PNC, el talento humano estuvo integrado por ex miembros de la extinta Policía Nacional, ex combatientes del FMLN, y personal procedente de la sociedad civil, que no tuvo participación directa en el conflicto armado. ↩︎
5. Como se detalló en la nota 4, durante el despliegue de la PNC el talento humano estuvo integrado por ex miembros de la extinta Policía Nacional, ex combatientes del FMLN, y personal procedente de la sociedad civil, que no tuvo participación directa en el conflicto armado ↩︎

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Durante el despliegue inicial de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC), ejecutado a partir de marzo de 1993, la estructura departamental estuvo integrada, básicamente, por una sede departamental, llamada Delegación, de la cual dependían las Subdelegaciones, y de estas, dependían los Puestos de Policía. La Delegación no solo tenía una naturaleza administrativa, sino que tenía además un componente operativo propio, siendo la cabecera departamental su territorio de responsabilidad, con varios puestos policiales dependiendo de ella. 

Lo anterior se detalla únicamente como referencia, para mencionar que, en aquél despliegue, casi de manera uniforme, se designaron 25 efectivos policiales para cada Subdelegación, y 15 para cada puesto policial, con excepción del Puesto de Citalá, al cual se le asignaron también 25 efectivos, dada su responsabilidad sobre el paso fronterizo con Honduras, denominado El Poy.  

Sin duda, dada la variedad de servicios y tareas administrativas que deben desarrollarse en cualquier unidad policial, 15 efectivos, incluyendo al jefe, resultan insuficientes para dar un cumplimiento efectivo a todas sus responsabilidades. Pero mediante la planificación, la organización funcional, y el diseño de ingeniosos roles de servicio, se logró salir adelante.  

Existía la convicción, además, de que en cuanto la plantilla policial fuese aumentando, habría mayor disponibilidad para asignar más talento humano, no solo a los puestos policiales sino a todas las unidades del departamento. Según declaraciones del Comisionado Pablo de Jesús Escobar Baños, refiriéndose al despliegue inicial de la PNC –1993-, a ese momento la plantilla policial no pasaba de 300 efectivos¹.

¡No solo seguían contando con la misma cantidad de personal asignado, sino que en muchos casos esos 15 efectivos fueron disminuyendo! Y pasaron los años, y se graduaron más promociones de policías, y la situación continuó siendo la misma, al punto que prácticamente sigue siendo una realidad muy presente a nivel de despliegue territorial en todo el país.  

La situación descrita anteriormente, generó una ingeniosa expresión por parte de un Oficial del Nivel Superior, y la cual da título a esta historia.  

Nos referimos al Comisionado Rolando Elías Julián Belloso, quien ya se encuentra en condición de retiro del servicio policial. El Comisionado Julián Belloso es una persona de fuerte carácter, frontal para expresar la crítica, y la autocrítica, en cualquier espacio institucional, aún ante las altas autoridades o dirección estratégica; pero también fue un oficial de gran sensibilidad humana, visionario, empático, franco y solidario.  

Según ciertos estudios e investigaciones, la plantilla policial tuvo notables incrementos en los años siguientes al inicio de operaciones. Arévalo Herrera (2011), detalla que el total de alumnos graduados en formación inicial, desde el 01SEP1999 al 30JUN2011, ascendió a 30,344², entre hombres y mujeres, pertenecientes a los niveles Básico, Ejecutivo, y Superior, cifra altísima, si consideramos la plantilla ideal prevista en algún momento, al margen de la cantidad de graduados que finalmente hayan ingresado a la policía, y la cantidad de personal que abandona la institución por diferentes motivos. 

Rivas y otros (2014)³, detallan que, hasta febrero de 2014 la PNC contaba con 22,477 talentos humanos operativos, entre todas los niveles y categorías del escalafón policial. Por su parte, Landeros (2022)⁴, también refiriéndose específicamente a efectivos policiales, detalla que, a septiembre de 2018, la PNC contaba con 23,313 efectivos, entre hombres y mujeres, pertenecientes a los tres niveles de la jerarquía institucional. 

Las cifras oficiales⁵, años después, siguieron corroborando la aguda observación empírica -más bien cuestionamiento irónico a la planeación estratégica y la incoherencia organizacional- realizada por el Comisionado Julián. Según datos publicados por la PNC, al 22 de marzo de 2021, la institución contaba con 22,465 efectivos policiales, entre hombres y mujeres, incluidos todos los niveles y categorías. El personal administrativo sumaba 6033, para un gran total de 28,498 miembros de la PNC. 

De acuerdo con los mismos datos oficiales, ya referenciados en la nota 5, al 22 de marzo de 2021, los puestos policiales seguían teniendo una plantilla de personal que en muy pocas excepciones supera los 15 efectivos, llegando algunos a contar con 10 u 8 talentos humanos. Los casos en que la plantilla supera los 15 efectivos y puede rondar hasta 30 talentos humanos, son muy pocos, y se registran especialmente de la zona metropolitana de San Salvador hacia occidente, con algunas excepciones en las zonas central y oriental del país.  

Debe señalarse que, si bien se han realizado esfuerzos para que la filosofía de policía comunitaria sea transversal en la actuación de la PNC, desde su despliegue inicial existieron distorsiones organizativas que llevaron a una alta concentración de personal y recursos a nivel central en detrimento del territorio, lo cual afecta seriamente su funcionamiento y obstaculiza un desempeño pleno y efectivo.  

En el estudio citado en la nota 3, se detalla que el proceso de creación de áreas especializadas inició en 1994, con al menos 10 divisiones centrales, 3 unidades de control interno, grupos de reacción táctica y sistemas de emergencias (121, 123). Hacia 1999 se crearon otras divisiones (Policía Montada, Protección al Transporte), y, dependiendo de la Subdirección General, se crearon 5 subdirecciones: Seguridad Pública, Investigaciones, Áreas Especializadas, Tránsito Terrestre, Administración y Finanzas, a las cuales se agregaría la Policía Rural. Posteriormente se crearían mandos regionales de Tránsito Terrestre, Seguridad Pública e Investigaciones (en la actualidad muchas de estas jefaturas han desaparecido o se han modificado o reorganizado).  

La investigación ya referida en la nota 5, detalla que, en febrero de 2014, en el organigrama de la PNC, además de la Dirección General, existían 3 secretarías, 9 subdirecciones, 31 divisiones, 18 unidades, 4 grupos, 4 centros, 5 regiones, 22 delegaciones, 96 subdelegaciones, 232 puestos de Seguridad Pública, 4 puestos de policía Turística, 6 puestos de Medio Ambiente, 1 base de Policía Comunitaria, 1 puesto de Policía Montada, 1 Caseta, 15 bases de Policía Rural. Además, se incluía a la Inspectoría General y ANSP, en tanto se les asignaba personal policial. ¡En total 455 dependencias! 

El desglose de responsabilidades según funciones de especialidad u operativas, bajo el mando de distintas subdirecciones, si bien puede ser positivo en cuanto a la atención especializada, demanda una importante inversión de talento humano y recursos en detrimento del despliegue territorial; encontrar el equilibrio adecuado es fundamental para el cumplimiento de los fines institucionales.  

No es el objetivo de esta publicación profundizar en las causas que afectan la distribución de policías a nivel territorial, ni mucho menos en la planificación institucional. Pero sí podemos esbozar algunos aspectos que inciden en dicho fenómeno, sin valorar si las decisiones estratégicas y operativas son correctas o no.  

En el ámbito de la seguridad pública, las decisiones estratégicas suelen sustentarse en criterios técnicos, diagnósticos complejos y proyecciones institucionales bien intencionadas. Sin embargo, existe un principio que trasciende la teoría y las metodologías de planificación: el criterio de verdad siempre será la práctica. 

Este principio se pone a prueba cuando el mando estratégico de la seguridad pública decide fortalecer sus unidades centrales mediante la creación de divisiones especializadas, concentrando allí el talento humano más experimentado. A primera vista, la medida parece lógica: mejora la capacidad técnica, la coordinación y la eficiencia en áreas clave. No obstante, al mismo tiempo, se produce un debilitamiento progresivo de las unidades territoriales, que son precisamente las encargadas del patrullaje cotidiano, la atención inmediata de emergencias y la proximidad con la ciudadanía. 

El resultado práctico de esa redistribución suele evidenciarse pronto. En el territorio, las delegaciones carecen de personal suficiente; las patrullas disminuyen la operatividad, la respuesta se retrasa y las quejas de la población aumentan. Incluso el propio personal operativo expresa frustración ante la sobrecarga laboral y la sensación de abandono. En cambio, las unidades centrales, aunque fortalecidas, no logran compensar la pérdida de capacidad de acción directa sobre el terreno. 

Por ello, en materia de planificación policial, la práctica se convierte en el examen decisivo de toda estrategia. Si las decisiones adoptadas no se traducen en una mejora tangible del servicio al ciudadano, entonces la teoría, por más coherente que parezca, pierde su fundamento.  

Si la estrategia centralizadora genera resultados positivos, desde un enfoque técnico-táctico-especializado, y de coordinación, pero a la vez debilita el servicio en el territorio, reduce la capacidad de respuesta, y aumenta la insatisfacción ciudadana, entonces, la práctica estaría mostrando que la hipótesis estratégica es, al menos, incompleta, por no decir errónea.  

Si se debilita el nivel territorial, la estrategia centralizadora tiene un riesgo estructural, desde el enfoque sistémico de la seguridad pública: desbalancea la capacidad operativa y debilita la confianza ciudadan, centraliza el poder operativo y aleja la toma de decisiones del nivel local, generando, paradójicamente, «cuellos de botella», ya que las unidades centrales pueden volverse eficientes internamente, pero ineficaces externamente, pues las unidades territoriales no tienen el talento humano, ni la logística adecuada, para aplicar sus directrices funcionales. La nefasta consecuencia es el aumento de la delincuencia y la impunidad.

En términos de planificación, eso equivale a un error de diagnóstico del sistema, donde se fortalece una parte (el nivel central) pero se debilita la estructura de base que sostiene todo el servicio. 

Un cuerpo policial equilibrado combina inteligencia y capacidad de respuesta local.  

Al final, la práctica no solo revela la verdad de una estrategia, sino también el liderazgo, y la madurez institucional de quienes ejercen el mando estratégico. 

1. Vídeo Revista Policial 17 agosto 2013. Primer Despliegue Chalatenango Marzo Noticias TVU El Salvador. YouTube https://www.youtube.com/watch?v=yx8Au1fPo9c&t=355s  ↩︎
2. Arévalo Herrera, L. C. (2011). La formación policial en El Salvador: Desafíos y oportunidades para impulsar un modelo de policía comunitaria. Policía y Seguridad Pública, 1(1), 143–164.  ↩︎
3. Rivas Hernández, D. V., López Ortíz, M. A., & Tobar Portillo, S. E. (2017). La carencia de infraestructura propia y adecuada en la Policía Nacional Civil (PNC) de El Salvador y sus repercusiones en el desarrollo organizacional y territorial, así como en la atención integral a la ciudadanía, año 2014. Policía y Seguridad Pública, 7(2), 303–360. Recuperado de https://share.google/QnFxmmEUwLUJcU0dp ↩︎
4. Landeros, É. B. (2022). Estado y policía en la posguerra salvadoreña: La Policía Nacional Civil en “guerra contra las pandillas” [Tesis doctoral, Universidad de Alicante]. Recuperado de https://rua.ua.es/entities/publication/8e0d81ff-6d36-4b95-9736-592da2678482  ↩︎
5. Policía Nacional Civil de El Salvador. (2021, 11 de junio). Detalle de plazas de ley de salarios y contratos-2021 y personal a nivel nacional [Documento en línea]. Portal de Transparencia, Unidad de Acceso a la Información Pública. https://transparencia.pnc.gob.sv/download/personal-de-la-pnc-a-nivel-nacional-a-marzo-2021 ↩︎
6. Policía Nacional Civil de El Salvador. (2022, 28 de enero). Organigrama PNC actualizado 2022 [Documento en línea]. Portal de Transparencia, Unidad de Acceso a la Información Pública. https://transparencia.pnc.gob.sv/download/organigrama-pnc-2021 ↩︎

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Uno de los períodos más oscuros y humillantes al interior de la Policía Nacional Civil de El Salvador, se vivió durante la aplicación del llamado “Decreto 101”, proceso en el cual prácticamente todo el talento humano de la corporación policial fue puesto bajo sospecha, se vulneró la dignidad, y se cometieron graves violaciones al orden constitucional.  

El Decreto Legislativo (DL) número 101, aprobado por la Asamblea Legislativa de El Salvador, contenía el Régimen temporal, especial para la remoción de miembros de la Policía Nacional Civil que incurran en conductas irregulares. Fue emitido en fecha 23 de agosto de 2000, y publicado en el Diario Oficial (DO) n° 161, Tomo 348, de fecha 30 de agosto de ese año, vigente desde esa misma fecha por 120 días.

El legislativo prorrogó los efectos del decreto por 45 días, según DL 242 del 21 de diciembre 2000, publicado en el DO n° 3, Tomo 350, de fecha 5 de enero de 2001. Previamente, se había emitido el decreto 24, con reformas a la Ley Orgánica de la PNC, publicado en el DO n° 107, Tomo 347, de fecha 9 de junio de 2000. 

Debemos señalar que al final de la década de los noventa, la PNC se encontraba sumida en una grave crisis institucional y era vulnerable ante la penetración de la delincuencia y el crimen organizado, a consecuencia del abandono del concepto civilista y de la concepción originaria de la policía como una institución democrática, respetuosa y garante del estado de derecho, de la dignidad y de los derechos humanos.

Tal situación, enlazada con los intereses políticos, coadyuvaron a que se implementaran el infame proceso de remoción.  

Ante la tolerancia del alto mando institucional se realizaron prácticas violatorias del orden jurídico, y del respeto a los derechos humanos en ciertas actuaciones operativas e investigativas, lo cual ha sido ampliamente documentado. Asimismo, se ejecutaron políticas desde los niveles altos del poder, las cuales derivaron en disfunciones y un profundo deterioro institucional en apenas años de existencia.

Un efecto lógico e inmediato de dicha situación, fue la pérdida de la confianza y de la imagen de la institución ante la ciudadanía, lo cual, paradójicamente, también fue esgrimido como justificación para impulsar el decreto 101 (Véanse los considerandos, romano III, del decreto). 

Fueron cientos, entre agentes de autoridad y personal administrativo, los que fueron “depurados”. La PNC no especifica la cantidad de personal despedido por aplicación de los decretos 24, 101 y 242, pero, según datos oficiales, en 2000 las bajas de personal fueron 108 por renuncia, 5 fallecidos, y, 194 destituidos; en 2001 se reportan 262 renuncias, 31 fallecidos, y, 609 destituidos¹.

Según los referidos datos oficiales, los destituidos entre 2000 y 2001 fueron 803, pero seguramente muchas de las renuncias, e incluso fallecimientos, estuvieron vinculadas al proceso de remoción. Otras fuentes ²estiman en 1500, entre personal policial y administrativo, la cantidad de talento humano “depurado”. Romero Zepeda, en la tesis relacionada en la nota de pie 1, estima en 3000 el talento humano afectado, incluyendo a los destituidos según el decreto 24 y su aplicación permanente. 

Debe mencionarse, también, que las jefaturas se vieron obligadas a remitir listados de personal sujeto a ser removido (aunque oficialmente no se admite tal coerción), teniendo que incluir personal que seguramente no lo ameritaba, para cumplir con el requerimiento. Trascendió el caso de un jefe policial, del nivel Superior, que respondió no tener personal para ser propuesto; ante tal situación, se le comunicó que, su respuesta, demostraba que no tenía control sobre su personal, por lo que a él se le aplicaría el decreto. ¡Obviamente, en pocas horas había enviado un listado con personal “depurable”! 

Todos, “buenos y malos”, nos vimos cuestionados en nuestra integridad profesional y, por ende, también se vio afectado nuestro entorno personal y familiar.  

El suscrito, en esa época, se encontraba participando en el curso de ascenso a la categoría de Inspector, vestíamos uniforme de diario, camisa y camiseta blancas. De pronto, se emitió una orden relativa a que ya nadie utilizaría dicha camisa, sino una de diario azul, con camiseta del mismo color. Al parecer, el razonamiento para cambiar la camisa de blanco a azul fue que todos los miembros de la policía estábamos “manchados” y que solo después del proceso de depuración, los que quedaran, cual ángeles, vestirían de nuevo la camisa blanca.  

La versión referida supra no fue corroborada oficialmente, fue más bien un rumor, pero el uniforme de diario con camisa blanco solo se volvió a utilizar por breves períodos especialmente por oficiales, y, hoy en día, solo ciertas especialidades lo utilizan. El uniforme táctico, o “de fatiga” azul, o con diseño de especialidad, se estableció como el uniforme de uso diario, cualquiera sea la actividad, administrativa u operativa, que desarrollen los policías. 

Tres de los compañeros que realizaron el precitado curso de ascenso no lograron graduarse, ya que fueron injustamente depurados. Uno de ellos murió en trágicas y sospechosas circunstancias en agosto de 2003, por lo que la autoridad demandada en proceso de Amparo solicitó el sobreseimiento, lo cual así fue resuelto por la Sala de lo Constitucional de la Corte Suprema de Justicia, con base en la Ley de Procedimientos Constitucionales (Resolución 85-2003 de fecha 27 de noviembre de 2003) 

Considerando lo arrebatado del proceso y las previsibles sentencias de inconstitucionalidad emitidas por la Corte Suprema de Justicia (CSJ), parece que la finalidad no era corregir las malas conductas ni retomar el correcto rumbo establecido en los Acuerdos de Paz, sino más bien crear un efecto mediático que acallara las críticas; otra maniobra disuasiva para impedir el desarrollo de una institución que enfrentó serios obstáculos y distorsiones en el modelo doctrinario democrático desde su implementación. 

El valor de la dignidad

Pues, yendo a la esencia de esta historia, y como un símbolo de lo festinado, abusivo, ilegal e injusto que, en la mayoría de los casos, fue el tristemente célebre proceso de remoción, relato la siguiente crónica:  

Para los efectos de aplicación del decreto 101, se conformaron equipos de trabajo, integrados por asesores legales, personal de la Inspectoría General, colaboradores de las dependencias de control y disciplina, entre otros, con el fin de tramitar los procesos y elaborar las resoluciones y acuerdos correspondientes.

Todo este personal se encontraba bajo la coordinación de quien en esa época fungía como Inspector General Adjunto, un personaje tan gris que ni su nombre recuerdo, y quizás pocos lo recuerden en la institución.

De hecho, ni en los medios de comunicación ni en las sentencias he encontrado alguna referencia. Habría sido el antecesor de la Licda. Sylvia Rosa Hidalgo, quien fungió en ese cargo a partir de mayo 2001. 

Entre el personal convocado para asesorar en la tramitación de los casos se encontraban dos asesoras legales, asignadas a la Unidad de Investigación Disciplinaria central, (UID) las Licenciadas Evelyn Aguilar y Patricia Hernández, excelentes profesionales, que brindaron una contribución enorme al desarrollo del sistema disciplinario de la PNC.

Dichas asesoras, tuvieron la entereza y la valentía de expresarle al Inspector General Adjunto que tal como se planteaba la aplicación del decreto, sin garantías de audiencia y defensa, ni otras garantías procesales, simplemente emitiendo y notificando los acuerdos de remoción, se estarían vulnerando garantías constitucionales.  

Tales expresiones no fueron del agrado del funcionario de la Inspectoría General ni de quien a la sazón fungía como jefe de la Unidad Jurídica de la PNC, y se les exigió a las licenciadas cumplir las instrucciones recibidas, a lo cual se negaron rotundamente, por lo que se les ordenó retornar a la unidad en que estaban asignadas.  

Casi de inmediato, sorpresivamente, llegaron a la UID los acuerdos mediante los cuales se les notificaba a las asesoras legales la remoción por conducta irregular, considerando sus acciones como una insubordinación. Una de ellas prefirió renunciar y la otra aceptó la decisión, en un admirable acto de dignidad, antes que someterse a participar de violaciones al orden constitucional.  

Violaciones al orden constitucional

Con la aplicación del decreto 101 se desvalorizó el carácter profesional de la carrera policial, así como el valor del talento humano policial con respecto al personal de otras instituciones del estado, en lo relativo a las garantías procesales.

Las actuaciones inconstitucionales realizadas no solo dañaron personas, familias, y violentaron el orden constitucional, sino también perjudicaron el presupuesto del país y por ende la ejecución de obras de beneficio común, ya que debido a que los funcionarios ejecutores actuaron en aplicación de un decreto legislativo, la responsabilidad por daños y perjuicios no la enfrentaron personalmente, sino que se le trasladó al Estado, según se expresó en las precitadas sentencias, debiendo pagar cuantiosas indemnizaciones. 

Debemos también referir que en el año 2014 se emitió el decreto 813: Disposiciones transitorias para la reincorporación de los ex miembros de la Policía Nacional Civil, que entre los años 2000 al 2003 fueron removidos bajo los decretos legislativos No. 24, de fecha 08 de junio de 2000, el decreto legislativo No. 101, del 23 de agosto de 2000 y el decreto legislativo No. 242, del 21 de diciembre de 2000; en cuyos Considerandos, romano III, citando dichas leyes, se expresa que “…un derecho fundamental, es el derecho al trabajo el cual no puede ser violado; de allí que los despidos y destituciones que se han hecho irrespetando los procedimientos administrativos o judiciales bajo los Decretos Legislativos…son nulos.” 

Reflexiones finales

Es una aspiración que las actuales y las nuevas generaciones de policías, en los distintos niveles y categorías, honren su juramento, que cumplan con la alta responsabilidad que su cargo exige, que apliquen el código de conducta, así como los principios y valores institucionales.

Que respeten y hagan cumplir el orden constitucional y el estado de derecho, para que experiencias nefastas como la aplicación del decreto 101 no se repitan. Que honren y hagan respetar la carrera policial; que custodien para el porvenir el espíritu democrático, respetuoso de los derechos humanos, y el alto profesionalismo, que inspiraron la creación de la Policía Nacional Civil de El Salvador.  

1. Memorándum SA/DTH/No. 1558/2016 de fecha 22 de agosto 2016, suscrito por el jefe de la División de Talento Humano de la PNC, dirigido al Oficial de Información de la misma institución, incluido como anexo en Romero Zepeda, M. Á (2017). Implicaciones del Decreto 101 promulgado en el Año 2000 contra miembros de la Policía Nacional Civil de El Salvador [Tesis de Maestría, Universidad de El Salvador]. https://hdl.handle.net/20.500.14492/15390.  ↩︎
2. V.g. Amaya Cóbar, E. A., [2007]. Quince años de reforma policial en El Salvador: Avances y desafíos. URVIO, Revista Latinoamericana de Estudios de Seguridad, citando el informe Estado de la seguridad pública y la justicia penal en el salvador: 2001, de FESPAD. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id¡ ↩︎

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En los primeros meses del despliegue de la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC), hacia junio de1993, el suscrito había sido trasladado hacia la Delegación Departamental, ubicada en la ciudad de Chalatenango, con la misión expresa de organizar una Sección de Diligencias, que habría de ser la primera en la PNC, sobre lo cual escribiremos en otra oportunidad.  

Además de la Delegación Departamental, ya se encontraban operativas tres subdelegaciones: Nueva Concepción, La Palma, y Tejutla,  con sus respectivos puestos policiales. Los municipios ubicados al norte y al oriente de la ciudad de Chalatenango dependían administrativamente de la Delegación. 

En la mayoría de estas poblaciones, se desarrolló una forma de vida comunitaria muy organizada, de tal manera que la instalación de los puestos policiales contó con la especial cercanía y participación de estas comunidades.  

Sin embargo, en los municipios en los cuales hubo alta incidencia del conflicto armado, la actuación policial estaba sujeta a un mayor nivel de supervisión por parte de la jefatura departamental y local, y existía una auditoría ciudadana muy intensa, no solo en términos de procedimientos operativos, sino también en cuanto a la gestión de los recursos y la conducta en general de los policías asignados a las unidades policiales. 

Es pertinente referir, también, que a ese momento del despliegue de la PNC –julio de 1993-no se contaba aun con un reglamento y mucho menos con una ley especial que normara un procedimiento disciplinario y la aplicación de sanciones. Si bien en la primera Ley Orgánica de la PNC se establecía un procedimiento para los Tribunales Disciplinarios, la realidad es que dichos tribunales aun no existían, y tampoco estaba normada la investigación disciplinaria previa a dicha instancia. 

Por lo tanto, cualquier conducta que riñera con la doctrina o los principios, o fuese contraria a la correcta actuación policial, se resolvía aplicando la sana crítica, con base en las normas generales establecidas en el Código de Conducta, los Estatutos de la Policía, y el Régimen Disciplinario, contenidos en la primera Ley Orgánica de la PNC (Decreto Legislativo Nº 269, del 25 de junio de 1992, publicado en el D.O. Nº 144, Tomo 316, del 10 de agosto de 1992). Por supuesto, cualquier conducta que trascendiera al ámbito penal se sujetaba a la jurisdicción penal ordinaria. 

Fue hasta el 7 de junio de 1995 que se emitió un Reglamento Disciplinario (Decreto Ejecutivo n° 48 de fecha 7 de junio 1995, publicado en el Diario Oficial n° 106, Tomo 327 del 9 de junio 1995), y no se contó con una ley en esta materia hasta el año 2008 (emitida el 20 de diciembre 2007 y publicada en el Diario Oficial Nº 10 Tomo Nº 378, del 16 de enero 2008).  

Responsabilidad policial y disciplina durante el despliegue inicial

En este contexto, en cierto día de julio 1993, me encontraba en mis labores cuando de pronto llega el Subcomisionado Carlos López, jefe de la Delegación y me dice __ ¡Señor Chévez acompáñeme, vamos a atender una situación urgente y delicada! ¡En el camino le explico, llévese un secretario! El transporte estaba ya listo, por lo que de inmediato emprendimos el viaje. 

Al llegar al puesto policial realmente no encontramos desorden o descuido. Al contrario, había mucha actividad, entre personal que salía a patrullar, otros que aún almorzaban, y unos más que descansaban.

De inmediato nos reunimos con el jefe de la unidad policial y nos comentó que, efectivamente, un vecino les había obsequiado dos cervezas Regia, un tipo de cerveza muy popular en El Salvador, lanzada al mercado en la década de los 50s; la “Regia” se vendía en un tamaño grande (32 oz), comparativamente económico, por lo cual su slogan era “Una cerveza entre amigos” o, también “¡Una…para todos!”.  

Nos explicó el jefe de unidad que no las rechazaron porque lo consideró un gesto sin mala intención del vecino, sino más bien tenía el fin de estrechar vínculos policía-comunidad, y que solo unos 5 habían tomado un vaso de cerveza; de hecho, uno de los envases aún contenía líquido.  

No obstante, enseguida nos dispusimos a entrevistar prácticamente a todo el personal. Los que habían consumido cerveza lo manifestaron expresamente, pero entre ellos, uno aclaró, y exigió que así se consignara en el acta, que el “solo consumió medio vaso”. Y aclaraba reiteradamente tal situación con sus compañeros. Por tal razón, desde entonces, dicho policía fue conocido como…sí…¡”Medio Vaso”! 

Todas las declaraciones fueron consignadas en la misma acta y, a continuación, se resolvió lo relativo a las sanciones, que fueron drásticas e inmediatas: a unos agentes se les ordenó suspensión de licencia (arresto con servicio) y otros fueron trasladados esa misma tarde a otra unidad policial. 

Es interesante observar cómo el aspecto cultural y las múltiples visiones que pueden manifestarse dentro de una sociedad respecto a un mismo fenómeno, pueden incidir en la percepción respecto a las instituciones y su integridad y eficacia. En este caso en particular, un ciudadano consideró que era buena idea expresar su regocijo por la llegada de la nueva policía ofreciéndoles una bebida alcohólica, pero otro consideró que tal situación afectaba su seguridad. 

Y es importante reflexionar, también, que el policía ocupa un lugar privilegiado en la sociedad, pero también de enorme responsabilidad, pues su conducta, aun la privada, está sujeta a un constante escrutinio público, se le considera un modelo de comportamiento en la comunidad.  

Disciplina policial y responsabilidad social

Pocas profesiones exigen tal elevado nivel de comportamiento, aún en el ámbito privado, como la de ser “policía”, de tal manera que no sea tan fácilmente asimilable observar a un agente de autoridad practicando conductas que pasarían como normales o tolerables en otros ámbitos profesionales. 

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Uno de los períodos de mayor identificación y cercanía de la población con la Policía Nacional Civil de El Salvador (PNC) fue, sin duda, el de su despliegue inicial, operativo y administrativo, a nivel nacional.

Posteriormente, habrían de implementarse modelos de policía comunitaria, guiados por filosofías, normas y principios, toda una formalización que, como tal, fortalece la estructura, pero tiende a volver rígida la relación policía-comunidad y, a ralentizar los resultados

Pero aquella simbiosis inicial, nacida de una doctrina de paz, fue genuina y natural, surgió del corazón de la gente, de las comunidades, de su confianza en los nuevos tiempos, y, especialmente, de sus anhelos de paz.

El desplazamiento del talento humano hacia las instalaciones que alojarían a las unidades policiales significó una materialización de los Acuerdos de Paz. Aún más, podríamos sostener que la PNC y la Procuraduría para la Defensa de los Derechos Humanos, fueron las principales instituciones que más visibilizaron el fin del conflicto y la realización práctica de dichos acuerdos. 

En ese despliegue inicial, quien esto escribe fue designado como jefe de la Subdelegación de Nueva Concepción, un cálido municipio, ahora convertido en distrito, de gente emprendedora y trabajador, con una intensa actividad agrícola y ganadera, comercial, industrial y de servicios, que, lamentablemente, sufría en aquélla época los embates de bandas delincuenciales que con sus fechorías amedrentaban a la población y se movilizaban con cierta impunidad.

Nueva Concepción, el distrito con mayor extensión territorial del departamento de Chalatenango, y el segundo en cuanto a población, en la misma jurisdicción, se encuentra ubicado al suroeste de aquel departamento, a unos 50 km de la ciudad de Chalatenango, y a 70 km de la capital del país, San Salvador.

La semana previa al despliegue oficial de la policía, en marzo de 1993, fue una auténtica fiesta en Chalatenango. La llegada de los nuevos agentes a las sedes policiales, aun en proceso de instalación, generó un ambiente de entusiasmo, alegría, y manifestaciones espontáneas de apoyo a la nueva institución. 

Mientras nos dedicábamos a descargar el mobiliario y equipo, y organizábamos las instalaciones, una multitud de personas permanecían afuera, expectantes y jubilosas, observando nuestros movimientos. Muchas se ofrecieron a colaborar en el acondicionamiento del local, o llevaban utensilios domésticos que consideraban que podríamos necesitar: otras llevaban alimentos, tales como pupusas (comida típica de El Salvador), queso, tortillas, o se ofrecían a cocinar. La comunidad manifestó así su respaldo, en un acto de unión que fortaleció el vínculo entre policía y comunidad.

Fue un verdadero abrazo y cobijo de la población a su nueva policía, demandando incluso que iniciáramos de inmediato el patrullaje, aun cuando faltaban dos días para el traspaso de mando, el cual se haría efectivo en Chalatenango, el 13 de marzo de 1993. Pero desde la noche del 11 de marzo, hasta el día del traspaso forma., organizamos patrullaje periférico en torno a la sede policial, a fin de dar tranquilidad a la población y atender su petición de iniciar actividades operativas.  

En la misma fecha del traspaso en la cabecera departamental, en calidad de jefe de la Subdelegación, recibí la responsabilidad de los servicios de seguridad en el municipio de Nueva Concepción, de parte del Subteniente  Willian Alfredo Rodríguez, de la extinta Policía Nacional, y de inmediato nos dispusimos a implementar el patrullaje formal en la jurisdicción.  

Al iniciar el despliegue operativo de la PNC, el uniforme utilizado era el “de Diario”: camisa color salmón pálido, manga corta; camiseta blanca; y, pantalón de corte recto, azul marino. Ya se contaba con uniforme táctico, o “de fatiga”, color azul, pero ninguna unidad estaba facultada para utilizarlo, salvo autorización expresa del jefe de Delegación Departamental. Esto obedecía a la doctrina y naturaleza civil de la nueva policía, estrechamente vinculada a la población, lo cual fomentaba la cercanía, la confianza y la comunicación, reservando el uniforme de fatiga para aquellas operaciones que estrictamente lo justificaran. Asimismo, todo el personal portaba arma corta, en su mayoría revólver, y únicamente en los vehículos policiales se portaba arma larga.  

Durante el patrullaje diario, los policías saludaban a cuanta persona encontraban, y respondían también a las expresiones de respeto, cordialidad y cariño. Era práctica habitual que las patrullas se detuvieran a conversar, a escuchar a la población, a brindar consejos y orientación. Con frecuencia se recibían invitaciones a tomar un café o refresco, o para asistir a un evento que podía ser tan íntimo y familiar, como una fiesta de cumpleaños, una boda o un bautismo, simplemente para conocer a los policías y conversar con ellos, quienes eran vistos y escuchados con respeto y admiración. 

Coloquialmente decimos que el policía se convierte en un “todólogo”: además de agente de autoridad es visto como psicólogo, sacerdote, pastor, maestro, consejero, madre o padre, en fin, se le atribuyen tantas virtudes que se acude a él incluso cuando se presenta un problema ajeno a la estricta actuación policial. ¡Vaya responsabilidad y confianza a la que deben honrar y corresponder los policías! 

Pero no todo era miel sobre hojuelas. Se continuaba recibiendo información sobre grupos delincuenciales que se desplazaban por la zona rural; asimismo, junto con la intensa actividad productiva de la zona, en la Nueva Concepción también se desarrollaba una permanente actividad en cuanto a consumo de licor, drogas, prostitución, incluso de manera reconocida y pública en los mal llamados “centros de tolerancia” que pululaban especialmente sobre ciertos tramos e intersecciones de la calle Francisco Parrilla,  barrio El Rosario, conocida como la “calle sin ley”. 

Sin duda, todas estas características ubicaban a Nueva Concepción, en esa época, como el municipio de mayor actividad y con más críticos factores de riesgo en el Departamento de Chalatenango. Por tal razón, fue esta la primera Subdelegación autorizada para utilizar el uniforme “de fatiga”, por parte de la jefatura departamental, ejercida en ese período por el entonces Subcomisionado Carlos López, quien estableció, entre otras, las siguientes condiciones: solo se utilizaría entre las 20:00 y las 05:00 horas: los patrullajes serían dirigidos estrictamente a zonas identificadas como críticas; con permanente supervisión de la jefatura local.

Las patrullas nocturnas, con uniforme táctico azul, botas de combate y arma larga, además del arma corta, que comenzaron a desplazarse por la ciudad hacia zonas críticas, generaron gran expectativa. Se presentía que estas patrullas actuarían en forma diferente, e iban justamente buscando enfrentar objetivos claramente definidos. El mismo personal policial que comenzó a utilizar el uniforme táctico se sentía y actuaba diferente, caminaba diferente…y sentía ascender a una élite, menos comprometida con la cordialidad y el buen trato al ciudadano, llamada a enfrentar directamente el delito y reprimir al delincuente.  

Los policías con uniforme táctico comenzaron a realizar intervenciones personales, buscando objetivos en bares y burdeles, en las zonas críticas, en la zona rural, capturando a reconocidos delincuentes, sujetos con amplio prontuario delincuencial que, a pesar del despliegue de la PNC seguían cometiendo fechorías y causando temor. Entonces, la población cayó en la cuenta de que estos nuevos policías, si bien tenían una nueva doctrina, nuevos procedimientos, y eran “civiles”, no eran Boy Scouts o integrantes de una hermandad religiosa sino agentes de autoridad, con la misión de proteger y garantizar derechos, mantener el orden, la tranquilidad y la seguridad pública, perseguir el delito y a los delincuentes.  

Y entonces se presentó una situación curiosa y graciosa, la cual da título a esta historia. En las diferentes actividades comunitarias a las cuales el suscrito asistía, en calidad de jefe de la Subdelegación, o durante visitas de ciudadanos a la sede policial, se me exponían diferentes problemas, algunos de orden delincuencial pero muchos derivados de la convivencia ciudadana o incluso de otra naturaleza, como relativos a la salud o educativos, e invariablemente recibía una petición especial: que enviara a su lugar o comunidad a “los policías de la noche”, a “los de azul”, porque «esos sí imponían orden, eran aguerridos, y los delincuentes les temían».  

Esta historia invita a reflexionar sobre cómo las formas y la imagen pueden influir en la percepción de autoridad y confianza, tanto en quienes las ejercen como en quienes las reciben. La apariencia, en ocasiones, puede ser tan poderosa como la acción misma.

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